toss·2025년 11월 26일원문

누구나 리서치 하는 시대, UX리서처의 생존법 (새 탭에서 열림)

AI와 비전문가도 리서치를 수행할 수 있는 시대에 UX 리서처의 진정한 역할은 단순히 데이터를 수집하는 기술적 숙련도를 넘어, 제품의 방향성을 설정하고 팀의 시야를 하나로 모으는 'UX 리더십'에 있습니다. 리서처는 제품 개발의 각 단계에서 사용자의 본질적인 문제를 정의하고, 복잡한 비즈니스 맥락 속에서 팀이 길을 잃지 않도록 돕는 나침반 역할을 수행해야 합니다. ## 아이디어 단계: 사용자 중심의 '퍼즐 테두리' 맞추기 - 기획 초기 단계에서 팀의 관점을 '우리가 무엇을 만들 수 있는가'에서 '유저의 어떤 문제를 해결할 것인가'로 전환시킵니다. - 비즈니스 지표(재방문율, 체류시간 등)에만 매몰될 경우 발생할 수 있는 UX 저해 요소들을 사용자 관점의 가치 정의를 통해 방어합니다. - **사례(AI 시그널):** 단순한 정보 요약 기능을 넘어, 유저가 시장 변화의 이유를 빠르게 파악하여 투자 판단을 돕는다는 '북극성(핵심 가치)'을 설정해 제품의 윤곽을 잡았습니다. ## 개선 단계: 사용자 목표 중심의 구조화와 기준 수립 - 흩어져 있는 피드백과 문제점들을 나열하기보다, 사용자가 해당 기능을 통해 달성하려는 최종 '목표'를 먼저 정의합니다. - 목표 달성을 가로막는 방해 요인을 파악하고, 팀 전체가 동의할 수 있는 '서비스를 잘 쓴다는 것'에 대한 합의된 기준을 만듭니다. - **사례(증시 캘린더):** 단순한 일정 나열을 넘어 '인지-이해-준비'라는 3단계 사용자 여정을 설정함으로써, UI 수정을 넘어 투자자가 시장을 스스로 판단하게 돕는 도구로 제품을 고도화했습니다. ## 성장 및 정체 단계: 제품의 정체성과 환경적 맥락 재정의 - 제품의 성장이 정체되었을 때, 기능적 결함이 아닌 '제품의 정체성'과 '사용 환경(맥락)'의 불일치를 분석합니다. - 데이터, 인터뷰, 시장 트렌드를 입체적으로 결합하여 제품이 시장 내에서 차지해야 할 최적의 위치를 다시 찾습니다. - **사례(토스증권 PC):** 모바일의 '심플함'이 깊이 있는 분석이 필요한 PC 환경에서는 오히려 한계가 될 수 있음을 발견하고, PC라는 맥락에 맞는 새로운 가치와 제품의 지향점을 재정립했습니다. ## 리서처를 위한 실용적 제언 UX 리서처는 인터뷰를 잘하는 '기술적 장인'에 머물기보다, 제품과 산업 전체를 조망하는 넓은 시야를 갖추어야 합니다. 특히 팀원들의 흩어진 생각을 구조화하고, 의사결정의 근거가 되는 기준을 마련하여 **실질적으로 팀을 움직이게 만드는 'UX 리더십'**을 발휘하는 것이 AI 시대 리서처의 핵심 경쟁력입니다.

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kakao·2025년 11월 19일원문

우리가 진짜 문제를 풀고 있었을까? — POPM 과정이 남긴 질문 (새 탭에서 열림)

카카오의 POPM 교육 과정은 단순한 지식 전달을 넘어, 파편화된 실무 개념을 구조적으로 정리하고 이를 반복 가능한 '문제 해결 루프'로 연결하는 데 집중했습니다. 제품 전략이 팀의 일상적인 실행 지침이 되도록 돕는 이 과정은, 단순한 기능 배포가 아닌 '진짜 문제를 해결하고 있는가'라는 본질적인 질문을 실무에 던지게 합니다. 이를 통해 참가자들은 가설 검증과 지표 분석을 바탕으로 한 데이터 중심의 의사결정 체계를 실무에 직접 이식하는 성과를 거두었습니다. **전략적 사고와 지표의 재발견** * 전략을 거창한 구호가 아닌, 실무 현장에서 팀원들이 판단을 내릴 수 있게 돕는 '판단 기준'으로 재정의하고 MECE, MVP 등의 개념을 맥락에 맞게 재구성했습니다. * 지표를 단순한 데이터가 아니라 제품의 문제를 드러내는 '언어'로 인식하며, 퍼널·리텐션·코호트·LTV 등의 지표가 문제 정의와 어떻게 연결되는지 체득했습니다. * '내가 해석하는 지표가 우리 제품의 본질과 맞는가'라는 관점의 전환을 통해 데이터 해석의 정교함을 높였습니다. **실험 설계와 UX의 본질적 접근** * 실험의 성공 여부보다 '실패한 실험을 해석하는 루틴'을 중시하며, MASS 조건(측정 가능성, 기인 가능성, 민감도, 단기 확인)을 통한 구체적인 실험 체크리스트를 활용합니다. * UX 디자인을 단순한 심미적 요소가 아닌 '사용자 맥락에 기반한 설계'로 정의하고, 카카오 내부 서비스의 실제 사례를 통해 적합한 설계를 스스로 질문하게 유도했습니다. * 작게 시작하는 실험의 중요성을 강조하여 실무에서 즉시 가설을 검증해 볼 수 있는 자신감을 배양했습니다. **실무로 이어지는 실행 구조 설계** * '문제 정의 → 가설 → 지표 → 검증 → 회고'로 이어지는 루틴을 확립하여, 릴리스가 끝이 아닌 학습과 다음 우선순위 설정의 시작이 되도록 변화시켰습니다. * 과제 시작 전 '문제 정의, 기대 행동, 확인 지표'를 명문화하는 템플릿을 도입하고, 사용자 스토리 방식을 통해 팀 전체가 업무의 목적을 공유하도록 했습니다. * 주간 또는 격주 단위로 지표 확인 및 인사이트 공유 시간을 고정하여, 실행이 일시적인 이벤트가 아닌 조직의 습관으로 자리 잡게 했습니다. 프로덕트 매니저는 단순히 기능을 배포하는 것에 만족하지 말고, 배포 이후의 지표 변화가 당초 정의한 문제를 실제로 해결했는지 확인하는 '루프 기반 실행' 구조를 조직 내에 안착시켜야 합니다. "지금 우리가 하고 있는 이 일이 정말 문제 해결을 위한 실행인가?"라는 질문을 끊임없이 던지는 것이 제품 성장의 핵심입니다.

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figma·2024년 1월 29일·2분 읽기큐레이션 요약

피터 양: 고객이 사랑

고객이 사랑하는 제품은 타고난 감각이 아니라 지속적으로 갈고닦은 제품 감각과 깊은 공감에서 출발한다. 고객 문제를 정확히 진단한 뒤 큰 방향과 전략을 세우고, 단기 일정이나 지표보다 장기적인 제품 품질을 우선할 때 의미 있는 결과를 만들 수 있다. 이를 위해 제품 관리자는 실행에만 매몰되지 않고 필요하면 방향을 바꾸거나 프로젝트를 중단할 수 있어야 한다. ### 제품 감각은 타고나는 것이 아니라 길러진다 - 제품 감각은 사용자가 의도한 효과를 얻도록 제품을 설계하고 개선하는 능력이다. - 단순한 직관이나 한 번 습득하면 유지되는 고정된 능력이 아니다. - 시장과 고객의 요구는 계속 변하므로 제품 감각도 지속해서 개선해야 한다. - 고객에 대한 공감, 창의성, 제품 제작 역량을 꾸준히 쌓는 태도가 중요하다. ### 공감으로 고객 문제를 진단하라 - 해결책이나 비전을 서둘러 정하기 전에 고객과 비즈니스가 실제로 겪는 문제를 명확히 파악해야 한다. - 고객을 팀원처럼 대하고, 직접 인터뷰하거나 제품을 고객의 입장에서 사용해 보면 공감 능력을 키울 수 있다. - 제품 관리자의 핵심 역량은 고객이 무엇을 필요로 하는지 깊이 이해하는 것이다. - 문제 진단이 부정확하면 이후의 전략과 기능 개발도 잘못된 방향으로 흘러갈 수 있다. ### 일상적인 실행보다 먼저 큰 방향을 세워라 - 문제를 파악한 직후 세부 실행에 뛰어들기보다 팀의 미션, 비전, 전략을 먼저 정해야 한다. - 팀과 함께 브레인스토밍하고, 여러 가능성 중 고객 문제를 가장 효과적으로 해결할 아이디어를 우선순위화한다. - 복잡한 해결책보다 고객에게 실질적인 가치를 주는 단순한 해결 과정을 설계하는 것이 좋다. - 고객에 대해 더 많이 알게 되면 우선순위와 트레이드오프를 다시 조정해야 한다. ### 품질을 위해 멈추고 방향을 바꿀 줄 알아야 한다 - 좋은 제품을 만들려면 출시 일정이나 단기 목표 지표를 놓치는 어려운 결정을 감수해야 할 때가 있다. - 고객 의견을 통해 꼭 필요한 기능을 발견했다면, 일정이 늦어지더라도 이를 포함하는 것이 장기적으로 더 나은 선택일 수 있다. - 제품의 완성도는 세부 사항에 대한 집착, 트레이드오프 판단, 버그 제거, 기대 이상의 개선에서 나온다. - 반대로 제품이 사용자에게 사랑받더라도 회사의 핵심 사업 목표에 기여하지 못한다면 프로젝트를 중단해야 할 수 있다. - Reddit의 Reddit Talk 사례처럼 사용자 만족도와 사업적 지속 가능성은 별개의 문제이므로, 제품 관리자는 제품 자체를 넘어 회사 전체의 방향을 고려해야 한다. ### 실용적인 적용 문제를 해결하기 전에 고객의 실제 사용 경험을 직접 확인하고, 팀과 함께 비전과 우선순위를 명확히 정하는 것이 좋다. 이후에는 일정과 지표를 절대적인 기준으로 삼기보다 고객 가치와 사업 목표를 함께 평가하며, 필요하면 출시 연기·방향 전환·프로젝트 중단까지 선택해야 한다.

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figma·2023년 8월 16일·4분 읽기큐레이션 요약

디자인의 뉴딜 | Figma 블

Brian Chesky의 Airbnb 사례는 제품 관리자(PM) 중심의 조직보다 디자인이 제품과 비즈니스를 함께 이끄는 방식이 강력할 수 있음을 보여준다. 그러나 이 글은 PM의 종말을 선언하기보다, 디자인·제품·비즈니스의 역할과 협업 방식을 다시 정의해야 한다고 논의한다. 다섯 명의 디자인·제품 리더는 각자의 경험을 바탕으로 디자인 리더십의 가능성과 한계를 살펴본다. ## Airbnb 사례와 ‘디자인 중심 리더십’ - Brian Chesky는 Airbnb가 위기에 처했을 때 디자인을 단순한 시각적 개선이 아니라 회사 전략과 제품 방향을 결정하는 핵심 수단으로 활용했다고 설명했다. - 그의 발언에 따르면 새로운 세대의 디자이너는 엔지니어의 지시를 따르거나 PM에게만 의존하지 않고, 엔지니어와 동등한 위치에서 제품을 주도하게 된다. - 일부 디자이너는 제품을 넘어 회사 전체를 이끄는 역할까지 맡을 수 있다. - 궁극적인 목표는 직함이나 조직 구조가 아니라 사람들이 사랑하는 제품을 만드는 것이다. - 다만 현장에서 “Airbnb가 PM 조직을 없앴다”는 말이 과장되거나 단순화되어 퍼졌고, 글은 이 해석을 여러 리더의 관점으로 다시 검토한다. ## Julie Zhuo: 자신의 도메인을 깊이 이해하기 - 디자인 리더가 제품을 주도하려면 먼저 자신이 맡은 도메인과 사용자 문제를 깊이 이해해야 한다. - 디자인 역량만으로는 충분하지 않으며, 시장·비즈니스 모델·기술적 제약·조직의 목표까지 파악해야 한다. - 디자인이 영향력을 가지려면 결과물을 만드는 역할을 넘어 문제를 정의하고 우선순위를 정하는 역할로 확장되어야 한다. - 이는 PM의 역할을 단순히 제거하는 것보다, 각 직군이 제품 의사결정에 더 넓게 참여하도록 만드는 변화에 가깝다. ## Steve Johnson: 비즈니스 없는 디자인은 장식에 불과하다 - 디자인은 사용하기 좋은 인터페이스를 만드는 데 그치지 않고, 비즈니스 성과와 연결되어야 한다. - 제품의 성공을 위해서는 사용자 경험뿐 아니라 수익성, 성장, 운영 가능성, 회사의 전략적 목표를 함께 고려해야 한다. - 디자인이 비즈니스 맥락을 이해하지 못하면 아름답지만 실제 문제를 해결하지 못하는 결과물이 될 수 있다. - 따라서 디자인 리더는 비즈니스 언어로 자신의 판단을 설명하고, 제품 전략과 성과 지표에 책임을 져야 한다. ## Sho Kuwamoto: 중간 관리보다 창작과 제품에 집중하기 - 조직이 커질수록 관리 계층과 조정 업무가 늘어나지만, 이것이 반드시 더 나은 제품으로 이어지는 것은 아니다. - Kuwamoto는 불필요한 중간 관리와 복잡한 역할 구분을 줄이고, 사람들이 직접 제품을 만들고 판단하는 환경을 강조한다. - 디자이너와 제품 담당자가 문서와 승인 절차에만 매몰되지 않고 창의적 문제 해결에 집중해야 한다. - 중요한 것은 특정 직군의 권한을 확대하는 것이 아니라, 의사결정이 실제 제품을 만드는 사람과 가까워지는 것이다. ## Lenny Rachitsky: 좋은 PM이 어려운 이유 - PM은 일정 관리자가 아니라 사용자 문제, 비즈니스 목표, 기술적 가능성을 종합해 올바른 문제를 선택하는 역할을 해야 한다. - 좋은 PM은 팀 구성원에게 업무를 배분하는 데 그치지 않고, 모호한 상황에서 방향을 정하고 여러 직군의 관점을 통합한다. - 따라서 Airbnb의 변화가 모든 PM의 필요성을 부정하는 것은 아니다. - 문제는 PM이라는 직함 자체보다, PM이 불필요한 승인 단계나 조정 역할로 축소되는 조직 구조일 수 있다. - 뛰어난 PM은 디자인·엔지니어링·비즈니스가 함께 제품을 주도하도록 돕는 촉진자 역할을 한다. ## Yuhki Yamashita: 진행 중인 상태를 받아들이기 - 제품 개발은 처음부터 완성된 전략을 실행하는 과정이 아니라, 만들고 실험하고 배우며 방향을 조정하는 과정이다. - 리더는 모든 답을 미리 정하려 하기보다 현재 진행 중인 작업과 불확실성을 받아들여야 한다. - 디자인과 제품 전략 역시 고정된 문서가 아니라 실제 사용자의 반응과 팀의 학습을 통해 계속 진화한다. - 이를 위해서는 직군 간 신뢰, 빠른 피드백, 실패를 허용하는 문화가 필요하다. ## 역할보다 중요한 제품 중심의 협업 - 글이 제기하는 핵심 질문은 “PM이 필요한가”보다 “누가 제품 결정을 내리고, 그 결정이 사용자와 비즈니스에 어떤 결과를 만드는가”에 가깝다. - 디자인이 제품 전략을 이끌 수 있지만, 비즈니스와 기술을 이해하지 못하면 영향력은 제한된다. - PM 역시 디자인과 엔지니어링을 통제하는 역할이 아니라, 좋은 판단이 나오도록 팀을 연결하는 역할로 재정의될 수 있다. - 조직마다 제품의 성격과 성장 단계가 다르므로 Airbnb의 구조를 그대로 복제하기보다, 의사결정 권한과 책임을 팀에 맞게 설계해야 한다. 실무적으로는 PM 조직을 무조건 없애기보다, 디자이너·엔지니어·PM이 문제 정의부터 성과 측정까지 공동 책임을 지도록 하는 것이 현실적인 접근이다. 직함보다 중요한 것은 사용자와 비즈니스를 함께 이해하고, 빠르게 만들고 배우며, 제품에 대한 명확한 책임을 갖는 구조다.

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