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프로덕트 디자인

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피그마 + 어도비

2022년 발표된 Figma의 Adobe 인수합병은 협업형 디지털 제품 개발 도구와 Adobe의 창작 도구가 결합해 소비자에게 더 큰 혜택을 줄 수 있다는 취지로 설명됐다. Figma는 자신이 그래픽·마케팅 디자인 도구가 아니라 앱과 웹사이트를 팀 단위로 설계·개발하는 플랫폼이며, 경쟁 시장도 매우 역동적이라고 강조했다. 다만 규제 당국의 승인을 받지 못해 2023년 12월 양사는 인수합병을 포기했다. ## Figma가 해결하는 문제 - Figma는 디지털 제품을 만드는 팀을 위한 웹 기반 디자인 도구다. - 주요 사용자는 디자이너뿐 아니라 개발자, 제품 관리자 등 제품 개발에 참여하는 모든 구성원이다. - 제품 개발 과정 전체를 지원한다. - **FigJam**: 아이디어 발상과 브레인스토밍 - **Figma**: UI 설계와 프로토타이핑 - **Dev Mode**: 디자인과 프로토타입을 개발자가 코드로 구현하도록 지원 - 규제 당국이 Figma의 사업과 시장 위치를 잘 이해하지 못했기 때문에, 회사는 이를 설명하는 데 수천 시간을 들였다고 밝혔다. ## 그래픽 디자인과 디지털 제품 개발의 차이 - 전통적인 그래픽 디자인은 광고, 포스터, 일러스트처럼 시각적 결과물을 만드는 데 초점을 둔다. - Figma의 고객은 상호작용하는 앱과 웹사이트를 구축한다. - 디지털 제품 개발에는 디자인뿐 아니라 개발, 기획, 프로토타이핑 등 다양한 역할과 도구가 필요하다. - 따라서 Figma는 단순한 이미지 제작 도구가 아니라 여러 직군이 함께 제품을 설계하는 협업 플랫폼으로 포지셔닝됐다. ## 경쟁 시장의 확대 - 제품 개발 도구 시장에는 여러 유형의 경쟁자가 존재한다. - 종합 디자인 도구: Sketch, Figma, Penpot - 특화 도구: Miro, Flinto, Anima, ProtoPie, Zeplin - 로우코드 플랫폼: Salesforce 등 - 앱과 웹사이트가 기업과 사용자에게 필수 요소가 되면서 관련 도구 시장도 크게 성장했다. - AI 발전으로 제품 개발 도구의 혁신 속도도 빨라지고 있다. - 새로운 스타트업과 서비스가 지속적으로 등장해 경쟁 구도가 빠르게 변하며, 규제 당국에 제시한 경쟁사 목록조차 몇 주 만에 outdated될 정도라고 설명한다. ## Adobe와 Figma의 차이 - Adobe는 과거 Figma와 경쟁하려고 Adobe XD를 운영했지만, 새로운 기능 개발을 중단하고 유지보수 모드로 전환했다. - Photoshop과 Illustrator는 사진 편집과 고급 일러스트레이션에 강점을 가진다. - 반면 Figma는 팀 협업, 웹·앱 UI 설계, 프로토타이핑과 개발 연계에 특화돼 있어 두 회사의 핵심 제품과 사용 목적이 다르다고 주장했다. ## 인수합병의 기대 효과 - Figma는 협업형 제품 디자인과 개발에 집중한다. - Adobe는 전 세계 수억 명이 사용하는 창작 도구와 기술을 보유하고 있다. - 양사의 강점이 상호보완적이므로 결합하면 다음과 같은 효과가 가능하다고 설명했다. - 디자인과 창작 도구 간 연결 강화 - 더 많은 사용자를 위한 제품 개발·창작 기능 제공 - AI와 Adobe의 기술을 활용한 새로운 디자인 경험 - 디지털 제품 제작과 시각적 창작 영역의 통합 - 그러나 이러한 기대는 규제 승인이라는 전제에 달려 있었고, 결국 15개월간의 심사 끝에 승인 가능성이 없다고 판단해 거래가 종료됐다. 실질적으로 이 글은 인수합병의 장점을 설명하는 Figma의 입장을 담은 FAQ이지만, 최종적으로는 거래가 무산됐다는 후속 결과까지 함께 고려해야 한다.

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프로덕트 디자인FigmaAI프로토타이핑+4
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Little Big Updates: 위대한 도약

Figma는 화려한 신기능뿐 아니라 사용자가 매일 반복하는 작은 불편을 줄이는 품질 개선이 제품에 더 큰 영향을 줄 수 있다고 주장한다. 특히 하루 수백 번 사용하는 동작을 한 번 덜 클릭하게 하거나 버그를 해결하는 일은 발표 무대에 오를 만한 기능보다 실제 업무 흐름을 크게 바꿀 수 있다. 이를 체계적으로 실천하기 위해 Figma는 매년 ‘Little Big Updates’라는 개선 활동을 진행한다. ## 사용자의 반복 작업에 집중하는 이유 - 디자이너들은 일주일에 40시간 이상 Figma를 사용하며, 도구를 익히는 과정 자체가 전문성을 쌓는 일과 비슷하다. - 사용자가 제품에 많은 시간과 노력을 투자하는 만큼 Figma는 지속적으로 도구를 개선할 책임이 있다고 본다. - 사용자가 자주 반복하는 작은 행동을 개선하면, 사용 빈도가 낮은 대형 기능보다 더 큰 누적 효과를 낼 수 있다. - 작은 변화는 사용자가 처음부터 요구하지 않았더라도 실제 사용 경험을 크게 향상시킬 수 있다. ## ‘Little Big Updates’의 시작 - Figma는 초기부터 디자이너들의 의견을 듣고 가능한 한 자주 업데이트를 출시했다. - 평소에는 매주 한 번 업데이트했지만, 네 가지 업데이트를 월요일부터 목요일까지 하루에 하나씩 공개한 일이 계기가 됐다. - 사용자들은 매일 새로운 선물을 받는 것처럼 느꼈고, 이 방식이 ‘Little Big Updates’라는 이름으로 발전했다. - 각각의 작은 개선에 주목할 기회를 제공하면 사용자가 그 변화의 가치를 더 잘 인식할 수 있다. ## 작은 개선이 만드는 큰 영향 - 기능 추가는 제품에 새로운 능력을 부여하는 일이지만, 품질 개선은 기존 기능을 더 빠르고 편하게 만드는 일이다. - “한 번 덜 클릭하게 만들었다”와 같은 변화는 홍보하기 어렵지만, 사용자가 반복해서 경험하기 때문에 영향력이 크다. - Figma의 사례: - 과거에는 붙여넣기 결과가 화면의 임의 위치에 나타나 불편했지만, 이를 개선해 반복적인 좌절을 없앴다. - 프레임을 전환할 때 텍스트를 선택하려고 여러 번 더블클릭해야 하는 문제를 줄였다. - 붙여넣기처럼 하루에도 수백 번 사용하는 동작의 개선은 화려한 신기능보다 사용자의 작업 흐름에 더 큰 효과를 줄 수 있다. ## 대형 기능과 작은 기능의 우선순위 결정 - AI for FigJam 같은 대형 기능은 다른 개선 사항과 어떻게 결합되는지, 제품 전체 전략에 어떻게 들어맞는지를 신중하게 검토해야 한다. - 대형 기능은 자동차에 큰 여행 가방을 먼저 싣는 것처럼 선행 조건과 전체적인 배치가 중요하다. - 반대로 작은 기능은 지나치게 중앙집중적으로 우선순위를 정할 필요가 없다. - 각 팀은 자신이 담당하는 기능과 사용자의 불편을 가장 잘 이해하므로, 품질 개선의 우선순위를 팀에 분산하는 것이 효과적이다. - 조직 전체가 품질의 중요성을 공유하되, 구체적으로 무엇을 개선할지는 현장 팀이 결정하도록 해야 한다. ## 실용적인 적용 방향 - 기능의 신규성보다 사용 빈도와 반복되는 불편의 크기를 기준으로 개선 대상을 찾는다. - 오류, 불필요한 클릭, 어색한 선택 방식처럼 작아 보이는 문제를 사용자 피드백과 실제 사용 사례로 평가한다. - 작은 개선도 별도로 공개하고 기록해 팀과 사용자가 그 가치를 인식하도록 한다. - 대형 기능은 전략적으로 통합하고, 세부적인 사용성 개선은 각 팀이 빠르게 실행하도록 권한을 위임하는 것이 좋다.

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프로덕트 디자인FigmaAIfigjam+2
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핵심 요약:

AI 시대의 인간적 성장과 혁신은 기존의 역할·효율성·생산성 기준에서 벗어날 때 가능하다는 내용이다. 글은 비선형적 사고와 창의적 도약, 새로운 진로를 개척하는 용기, 직무 간 경계를 허무는 협업의 가치를 여러 사례로 보여준다. 결국 더 나은 결과를 위해서는 정해진 틀과 측정 방식에 의문을 제기하고, 인간의 고유한 판단력과 상상력을 적극 활용해야 한다. ## AI 시대의 ‘오르막 사고’ - 존 마에다는 인간을 대체하기 어려운 이유가 비효율적으로 보이는 비선형적 사고에 있다고 설명한다. - AI는 지름길과 최적화에 강하지만, 인간은 우회하고 실수하며 예상 밖의 연결을 만들어낸다. - 이러한 “오르막 사고(uphill thinking)”는 더 큰 위험을 수반하지만, 동시에 진정한 창의적 도약과 혁신을 낳을 수 있다. - 디자이너가 AI와 협업하기 위해 기계의 언어를 배워야 하는 시대일수록, 인간만의 독창적인 사고가 더욱 중요해진다. ## 경계를 넘어선 새로운 진로 - 캘리포니아의 비영리단체 CROP는 출소자의 사회 복귀를 지원하며 UX 디자인 교육을 제공한다. - 27년간 복역한 론 스콧은 CROP의 교육을 통해 UX 디자이너라는 새로운 진로에 도전했다. - 제품의 외관과 작동 방식이 누군가의 결정으로 만들어진다는 점을 깨닫고, 자신도 그 결정 과정에 참여하고 싶다고 말한다. - UX 디자인은 기존 경력이나 사회적 배경과 관계없이 새로운 기회를 만들 수 있는 대안적 직업 경로로 제시된다. - 디자인 교육은 단순한 기술 습득을 넘어, 제품과 사회에 목소리를 낼 수 있는 권한을 제공한다. ## 직무의 틀을 깨는 리더십 - 에어비앤비의 브라이언 체스키는 회사를 위기에서 구하는 과정에서 디자인 중심의 리더십을 강조했다. - 그가 제품 관리 기능을 없애고 디자인을 중심에 둔 사례는 디자이너와 PM의 역할 관계에 대한 논쟁을 일으켰다. - 글은 이를 디자이너와 PM 중 누가 우위에 서야 하는지의 문제라기보다, 기존 직무 구분을 재검토하는 계기로 바라본다. - 넷플릭스 디자인 부사장 스티브 존슨은 모든 구성원이 같은 목표를 추구한다는 전제 아래, 낡은 직무 명칭과 경계를 새롭게 정의할 필요가 있다고 말한다. - 조직은 역할의 이름보다 문제 해결과 공동 목표 달성에 초점을 맞출 때 더 유연하게 움직일 수 있다. ## 생산성을 숫자로만 판단할 때의 한계 - 엔지니어의 업무를 측정 가능한 결과만으로 평가하는 방식은 창의적이고 복잡한 개발 업무를 지나치게 단순화할 수 있다. - 생산성 지표가 코드량, 작업량, 가시적인 산출물에 집중하면 문제 해결 과정, 장기적 설계, 동료 지원처럼 쉽게 측정되지 않는 기여를 놓치게 된다. - 동료가 “일을 하지 않는 것처럼” 보이는 이유가 실제 태만이 아니라, 조직의 성공 기준이 지나치게 좁기 때문일 수도 있다. - 성과를 평가할 때는 단기 결과뿐 아니라 문제의 난이도, 영향 범위, 협업, 기술적 판단과 같은 맥락도 함께 고려해야 한다. ## 프레임 밖에서 바라보기 - 글은 생산성 논쟁 외에도 이야기의 구도와 관점에 관한 사례를 소개한다. - 영화감독 왕가위의 작품을 통해, 같은 현실도 무엇을 화면 안에 담고 무엇을 제외하느냐에 따라 전혀 다르게 전달될 수 있음을 보여준다. - 이는 제품 디자인과 업무에도 적용된다. 무엇을 문제로 정의하고 어떤 정보를 강조하는지가 결과와 해석을 좌우한다. - 익숙한 프레임을 그대로 받아들이기보다, 문제의 범위와 관점을 다시 설정하는 것이 새로운 해법의 출발점이 된다. ## 대화형 AI와 아이디어의 공간 - Figma 디자이너 아오셩 란은 ChatGPT와의 상호작용이 채팅 박스 안에 갇혀 있다고 지적한다. - 텍스트 입력과 응답만으로는 아이디어를 자유롭게 펼치고 시각적으로 조합하는 데 한계가 있다. - AI를 더 효과적으로 활용하려면 단순한 대화형 인터페이스를 넘어, 생각을 넓히고 연결하며 함께 탐색할 수 있는 작업 공간이 필요하다. 정해진 직무와 생산성 지표를 그대로 따르기보다, AI가 잘하지 못하는 비선형적 사고와 관점 전환을 의도적으로 연습하는 것이 좋다. 또한 조직에서는 직함보다 공동 목표와 실제 기여를 중심으로 협업 구조와 평가 기준을 재설계할 필요가 있다.

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프로덕트 디자인FigmaAI사용자 경험+3
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변화하는 일의 방식, 우리가

팬데믹 이후 분산 근무와 디지털 협업은 일시적 현상이 아니라 업무의 기본 방식으로 자리 잡았다. 그러나 제품 개발에는 더 많은 사람이 참여하고, 팀은 물리적으로 분산되었으며, 동시에 진행되는 업무도 늘어나면서 정렬 부족·의사결정 지연·개발 주기 장기화가 심해졌다. 글은 이런 혼란을 줄이고 성과를 내는 팀의 차별점으로 투명성, 공유된 이해, 의도적인 연결을 제시한다. ## 분산 근무의 정착 - 유럽과 아시아 디자이너 대상 Figma 조사에서 **75%가 팬데믹 이전보다 재택근무를 더 자주 한다**고 답했다. - 미국의 재택근무 일수는 2019년보다 **약 5배 증가**했다. - 사무실 점유율과 대중교통 이용률 등은 팬데믹 이전으로 완전히 돌아가지 않았으며, 분산 근무는 장기적으로 지속될 가능성이 크다. - 협업은 회의실 중심에서 파일·문서·프레젠테이션에 커서와 아바타가 함께 나타나는 **‘멀티플레이어 업무’** 방식으로 확장되었다. ## 제품 개발을 어렵게 만드는 세 가지 변화 ### 더 많은 사람의 참여 - 과거에는 주로 디자이너와 엔지니어가 제품 개발을 이끌었다. - 현재는 데이터, 보안, 콘텐츠, 마케팅, 제품관리, 경영진 등 다양한 직무가 같은 프로젝트와 파일에 참여한다. - 참여자가 늘면서 전문성을 결합할 수 있다는 장점이 생겼지만, 이해관계 조정과 의사결정은 더 복잡해졌다. - 디지털 제품이 사업에서 차지하는 중요성이 커질수록 관련 역할과 검토 절차도 증가한다. ### 더 분산된 업무 - 지리적 장벽이 낮아져 세계 각지의 인재가 협업할 수 있게 되었다. - 반면 물리적 거리는 팀 사이의 정서적 거리로 이어질 수 있으며, 신뢰 형성이 어려워진다. - 과거의 “돌아다니며 관리하기”처럼 자연스럽게 상황을 파악하고 관계를 쌓는 방식이 Zoom, Teams, Slack만으로는 쉽게 대체되지 않는다. - 실시간 공동 편집과 단일 정보 출처는 효율적이지만, 알림·댓글·변경사항이 지나치게 많아지면 협업이 ‘협력적 혼란’으로 변할 수 있다. ### 더 많은 진행 중인 업무 - 웹사이트, 앱, 디지털 제품을 더 자주 업데이트해야 한다는 기대가 커졌다. - 여러 프로젝트와 버전이 동시에 진행되면서 팀의 주의력과 조정 비용이 증가한다. - 빠른 출시를 잘 활용하는 팀도 있지만, 일부 팀은 업무량과 복잡성 때문에 심각한 좌절을 겪는다. ## 제품 개발 과정의 주요 장애물 - Forrester Consulting 조사에서 **응답자 10명 중 9명**이 제품 개발 과정에서 어떤 형태로든 장애를 경험했다. - 특히 다음 세 가지 문제가 두드러졌다. - 팀 간 정렬 부족 - 의사결정의 어려움 - 긴 개발 주기 - 응답자 10명 중 6명은 이 세 가지 문제 중 하나 이상을 경험했다. - 이러한 문제는 새롭게 생긴 것이라기보다, 참여자 증가·분산 근무·동시 진행 업무 증가로 기존 문제가 증폭된 결과다. ## 성과가 높은 팀을 만드는 조건 - 혼란스러운 협업과 높은 성과를 가르는 요소는 다음 세 가지다. - **높은 수준의 투명성** - **팀 전체의 공유된 이해** - **의도적으로 설계된 연결과 관계 형성** - 모든 사람이 같은 파일에 접근하는 것만으로는 충분하지 않다. - 구성원들이 프로젝트의 맥락, 결정 이유, 현재 상태를 이해하고 서로 신뢰할 수 있어야 협업 도구의 효과가 나타난다. - 글은 이후 섹션에서 성공적인 제품·디자인 팀이 투명성을 어떻게 실천하는지 구체적으로 설명하려 한다. ## 실용적인 결론 분산된 환경에서는 협업 도구를 도입하는 것보다 **정보를 투명하게 공유하고, 결정의 맥락을 기록하며, 팀 간 공통 이해와 신뢰를 의도적으로 만드는 운영 방식**이 더 중요하다. 참여자가 많고 업무가 동시에 진행될수록 알림과 산출물을 늘리기보다, 누구나 현재 상태와 다음 결정을 명확히 파악할 수 있는 구조를 마련해야 한다.

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프로덕트 디자인Figmacollaborationmultiplayer-collaboration+1
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디자인의 뉴딜 | Figma 블

Brian Chesky의 Airbnb 사례는 제품 관리자(PM) 중심의 조직보다 디자인이 제품과 비즈니스를 함께 이끄는 방식이 강력할 수 있음을 보여준다. 그러나 이 글은 PM의 종말을 선언하기보다, 디자인·제품·비즈니스의 역할과 협업 방식을 다시 정의해야 한다고 논의한다. 다섯 명의 디자인·제품 리더는 각자의 경험을 바탕으로 디자인 리더십의 가능성과 한계를 살펴본다. ## Airbnb 사례와 ‘디자인 중심 리더십’ - Brian Chesky는 Airbnb가 위기에 처했을 때 디자인을 단순한 시각적 개선이 아니라 회사 전략과 제품 방향을 결정하는 핵심 수단으로 활용했다고 설명했다. - 그의 발언에 따르면 새로운 세대의 디자이너는 엔지니어의 지시를 따르거나 PM에게만 의존하지 않고, 엔지니어와 동등한 위치에서 제품을 주도하게 된다. - 일부 디자이너는 제품을 넘어 회사 전체를 이끄는 역할까지 맡을 수 있다. - 궁극적인 목표는 직함이나 조직 구조가 아니라 사람들이 사랑하는 제품을 만드는 것이다. - 다만 현장에서 “Airbnb가 PM 조직을 없앴다”는 말이 과장되거나 단순화되어 퍼졌고, 글은 이 해석을 여러 리더의 관점으로 다시 검토한다. ## Julie Zhuo: 자신의 도메인을 깊이 이해하기 - 디자인 리더가 제품을 주도하려면 먼저 자신이 맡은 도메인과 사용자 문제를 깊이 이해해야 한다. - 디자인 역량만으로는 충분하지 않으며, 시장·비즈니스 모델·기술적 제약·조직의 목표까지 파악해야 한다. - 디자인이 영향력을 가지려면 결과물을 만드는 역할을 넘어 문제를 정의하고 우선순위를 정하는 역할로 확장되어야 한다. - 이는 PM의 역할을 단순히 제거하는 것보다, 각 직군이 제품 의사결정에 더 넓게 참여하도록 만드는 변화에 가깝다. ## Steve Johnson: 비즈니스 없는 디자인은 장식에 불과하다 - 디자인은 사용하기 좋은 인터페이스를 만드는 데 그치지 않고, 비즈니스 성과와 연결되어야 한다. - 제품의 성공을 위해서는 사용자 경험뿐 아니라 수익성, 성장, 운영 가능성, 회사의 전략적 목표를 함께 고려해야 한다. - 디자인이 비즈니스 맥락을 이해하지 못하면 아름답지만 실제 문제를 해결하지 못하는 결과물이 될 수 있다. - 따라서 디자인 리더는 비즈니스 언어로 자신의 판단을 설명하고, 제품 전략과 성과 지표에 책임을 져야 한다. ## Sho Kuwamoto: 중간 관리보다 창작과 제품에 집중하기 - 조직이 커질수록 관리 계층과 조정 업무가 늘어나지만, 이것이 반드시 더 나은 제품으로 이어지는 것은 아니다. - Kuwamoto는 불필요한 중간 관리와 복잡한 역할 구분을 줄이고, 사람들이 직접 제품을 만들고 판단하는 환경을 강조한다. - 디자이너와 제품 담당자가 문서와 승인 절차에만 매몰되지 않고 창의적 문제 해결에 집중해야 한다. - 중요한 것은 특정 직군의 권한을 확대하는 것이 아니라, 의사결정이 실제 제품을 만드는 사람과 가까워지는 것이다. ## Lenny Rachitsky: 좋은 PM이 어려운 이유 - PM은 일정 관리자가 아니라 사용자 문제, 비즈니스 목표, 기술적 가능성을 종합해 올바른 문제를 선택하는 역할을 해야 한다. - 좋은 PM은 팀 구성원에게 업무를 배분하는 데 그치지 않고, 모호한 상황에서 방향을 정하고 여러 직군의 관점을 통합한다. - 따라서 Airbnb의 변화가 모든 PM의 필요성을 부정하는 것은 아니다. - 문제는 PM이라는 직함 자체보다, PM이 불필요한 승인 단계나 조정 역할로 축소되는 조직 구조일 수 있다. - 뛰어난 PM은 디자인·엔지니어링·비즈니스가 함께 제품을 주도하도록 돕는 촉진자 역할을 한다. ## Yuhki Yamashita: 진행 중인 상태를 받아들이기 - 제품 개발은 처음부터 완성된 전략을 실행하는 과정이 아니라, 만들고 실험하고 배우며 방향을 조정하는 과정이다. - 리더는 모든 답을 미리 정하려 하기보다 현재 진행 중인 작업과 불확실성을 받아들여야 한다. - 디자인과 제품 전략 역시 고정된 문서가 아니라 실제 사용자의 반응과 팀의 학습을 통해 계속 진화한다. - 이를 위해서는 직군 간 신뢰, 빠른 피드백, 실패를 허용하는 문화가 필요하다. ## 역할보다 중요한 제품 중심의 협업 - 글이 제기하는 핵심 질문은 “PM이 필요한가”보다 “누가 제품 결정을 내리고, 그 결정이 사용자와 비즈니스에 어떤 결과를 만드는가”에 가깝다. - 디자인이 제품 전략을 이끌 수 있지만, 비즈니스와 기술을 이해하지 못하면 영향력은 제한된다. - PM 역시 디자인과 엔지니어링을 통제하는 역할이 아니라, 좋은 판단이 나오도록 팀을 연결하는 역할로 재정의될 수 있다. - 조직마다 제품의 성격과 성장 단계가 다르므로 Airbnb의 구조를 그대로 복제하기보다, 의사결정 권한과 책임을 팀에 맞게 설계해야 한다. 실무적으로는 PM 조직을 무조건 없애기보다, 디자이너·엔지니어·PM이 문제 정의부터 성과 측정까지 공동 책임을 지도록 하는 것이 현실적인 접근이다. 직함보다 중요한 것은 사용자와 비즈니스를 함께 이해하고, 빠르게 만들고 배우며, 제품에 대한 명확한 책임을 갖는 구조다.

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프로덕트 디자인사용자 경험product-managementproduct-strategy+1
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Shortcut 편집장의 편지를 소개

Figma는 새로운 블로그 **Shortcut**을 통해 제품 기능뿐 아니라, 아이디어가 만들어지고 발전하는 과정에 참여한 사람들의 이야기를 전하려 한다. 이 블로그는 Figma의 핵심 철학인 멀티플레이어 협업과 사용자·팀·커뮤니티의 상호작용을 콘텐츠 경험에도 적용해, 정적인 정보 전달을 넘어 발견과 영감을 유도하는 공간을 목표로 한다. ## Shortcut의 탄생 배경 - 모든 제품에는 이야기가 있으며, Shortcut은 새로운 아이디어가 현실화되는 과정에서 사람들이 겪는 우선순위 변화, 계획 수정, 시행착오를 다룬다. - Figma는 처음부터 웹 기반이자 멀티플레이어 제품으로 설계되었다. - 2015년에는 실시간 공동 편집이 오히려 디자이너들의 반감을 살 수 있다는 우려가 있었지만, 사용자들의 행동과 요구가 Figma의 발전 방향을 결정했다. - 따라서 Figma는 제품 자체뿐 아니라 사용자와 팀이 협업하고 문제를 해결하는 과정도 브랜드의 핵심 이야기로 본다. ## 게임과 ‘하우스 룰’에서 얻은 영감 - 글은 놀이가 사람을 이해하고 협력하는 지름길이 될 수 있다는 관점에서 Shortcut이라는 이름의 의미를 설명한다. - 사람들은 같은 게임도 서로 다른 방식으로 즐기며, 경험을 개선하기 위해 규칙을 수정하거나 새로운 ‘하우스 룰’을 만든다. - Figma 역시 사용자의 취향, 행동 방식, 필요에 따라 제품이 계속 변하고 확장된다는 점에서 이런 놀이의 특성과 닮아 있다. - 한 사람의 아이디어가 다른 사람의 수정과 참여를 거쳐 발전하는 과정이 Figma의 멀티플레이어 철학과 연결된다. ## 정적인 블로그에서 몰입형 경험으로 - 기존 블로그가 정적이고 일방향적인 콘텐츠 경험에 가까웠다면, 새 블로그는 더 생생하고 몰입감 있게 redesigned되었다. - Figma가 정적인 디자인 파일을 협업 가능한 캔버스로 바꾼 것처럼, 블로그도 독자가 탐색하고 발견할 수 있는 공간으로 바꾸려 했다. - 콘텐츠에는 글뿐 아니라 일러스트레이션, 모션 스터디, 영상 등 다양한 시각적 요소가 활용된다. - 이를 통해 독자가 단순히 글을 읽는 데 그치지 않고, Figma가 추구하는 창의성과 가능성을 직접 느끼도록 한다. ## 주제별 탐색과 새로운 콘텐츠 구성 - 독자는 디자인 시스템, 엔지니어링 등 주제별 카테고리로 글을 분류해 볼 수 있다. - 특정 주제를 묶은 큐레이션 컬렉션도 제공한다. - 주요 콘텐츠 유형은 다음과 같다. - 디자인 시스템의 미래를 다루는 기획 시리즈 - 제품 디자인과 개발의 역할 변화를 논하는 오피니언 - Figma의 기능과 제작 과정을 설명하는 비하인드 스토리 - 게임 산업에서 영감을 얻은 백엔드 엔지니어링 등 기술 심층 분석 - Figma를 활용한 음악가와 창작자의 실제 사례 - 외부 일러스트레이터와 작가들의 참여를 통해 다양한 관점과 표현 방식을 담았다. ## 입력이 출력으로 이어지는 커뮤니티 - Shortcut은 “하나의 아이디어가 또 다른 아이디어를 낳는” 양방향 영감의 구조를 지향한다. - 독자가 콘텐츠를 통해 새로운 시도를 하도록 자극하는 동시에, Figma 내부의 작가·디자이너·엔지니어·제품팀도 더 적극적으로 아이디어를 공유하기를 기대한다. - Figma의 가능성을 기능 설명만으로 전달하지 않고, 실제 사람과 팀의 작업 방식 및 창작 과정을 통해 보여주려 한다. - 궁극적으로 Shortcut은 읽는 공간을 넘어, 발견하고 영감을 얻고 함께 만들어가는 커뮤니티 경험을 목표로 한다. 실용적으로는 제품 사용법만 찾기보다 Shortcut의 사례·기술 글·큐레이션을 함께 살펴보면, Figma를 도구가 아닌 협업과 아이디어 발전을 위한 작업 방식으로 이해하는 데 도움이 된다.

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프로덕트 디자인Figma디자인 시스템multiplayer-collaboration+2
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Figma 디자인 팀이 커리어

Figma는 조직과 제품이 성장하면서 기존의 모호한 디자인 커리어 레벨 체계만으로는 채용, 평가, 코칭을 일관되게 운영하기 어렵다고 판단했다. 이에 디자이너들의 의견과 외부 사례를 바탕으로 ‘좋은 디자인 역량’의 의미를 구체화하고, 제품 디자인·라이팅 직군을 위한 새로운 커리어 레벨과 Skills Widget을 만들었다. 특히 직급이 높아질수록 전문화되는 T자형 역량을 어떻게 평가할지, 그리고 디자인 크래프트를 어떤 행동과 결과로 설명할지가 핵심 과제였다. ## 기존 커리어 레벨 체계의 한계 - 2021년 당시 Figma의 기존 레벨 문서는 초기 조직 규모에 맞춘 한 페이지짜리 Notion 문서였다. - 제품 전략, 디자인 크래프트와 품질, 동료의 성장 지원 등 중요한 영역은 포함했지만 조직 확장과 함께 충분히 구체화되지 못했다. - “복잡한 제품 문제를 해결할 수 있다”와 같은 표현은 주관적이고 모호해 성과 평가나 성장 대화에 활용하기 어려웠다. - ‘크래프트’가 시각 디자인, 프로토타이핑, 모션 디자인 등 무엇을 의미하는지 관리자들 사이에서도 합의가 부족했다. ## 구성원 의견을 통한 요구사항 조사 - Figma는 기존 레벨 문서를 어떻게 활용하는지, 새 문서가 어떤 질문에 답해야 하는지 설문했다. - 구성원들이 요구한 핵심 사항은 다음과 같다. - 각 레벨의 기대치를 판단할 수 있는 더 구체적인 설명 - 시니어 레벨에서 요구되는 역량과 승진 기준에 대한 명확성 - 디자인 크래프트를 구성하는 세부 기술과 행동의 체계적 설명 - 여러 구성원이 Slack, BuzzFeed, Meta, Basecamp 등의 커리어 레벨 문서를 참고 사례로 제시했다. - 디자이너 Shana Hu는 기존 문서를 상세히 분석하고, FigJam을 활용한 시각적 형식의 개선안을 제안했다. ## 시니어 디자이너와 T자형 역량 - 디자이너는 경력이 쌓일수록 모든 영역을 균등하게 잘하기보다 특정 분야에 강점을 가진 T자형 인재가 되는 경향이 있다. - 따라서 시니어 레벨에서 다음 중 무엇을 기대할지 명확히 해야 했다. - 모든 역량에서 고르게 뛰어난 수준을 계속 요구할 것인지 - 특정 전문 영역의 깊이와 조직에 미치는 영향력을 인정할 것인지 - 커리어 레벨 체계는 승진과 채용에서 전문화된 강점을 어떻게 평가할지 설명해야 하는 관리 도구가 되었다. ## 산업 사례 조사와 새로운 구조 설계 - 작성 과정에서 다양한 업계의 레벨링 사례를 조사하고 Figma 관리자들과 함께 참고 자료를 수집했다. - 새 체계에 반영하려 한 방향은 다음과 같다. - 역량을 영역별로 그룹화하기 - 경력을 일직선으로 올라가는 ‘사다리’보다 다양한 경로를 의미하는 ‘단계’ 또는 ‘레벨’이라는 표현 사용 - 긴 텍스트보다 빠르게 훑고 이해할 수 있는 시각적 형식 채택 - 최종적으로 Figma는 여러 핵심 스킬 영역을 정의하고, 각 영역에 포함될 구체적인 역량을 정리하는 초안을 작성했다. - 이 작업은 처음에는 ‘크래프트의 정의를 개선하는 일’로 시작했지만, 결과적으로 전체 커리어 레벨 체계를 개편하는 프로젝트로 확장되었다. ## 성과 관리와 성장 지원을 위한 도구 - 새로운 문서는 각 레벨에서 기대되는 성과와 핵심 역량을 설명하는 자료로 설계되었다. - 관리자에게는 채용과 성과 평가를 더 일관되게 수행할 기준을 제공한다. - 디자이너에게는 현재 레벨에서 부족한 역량과 다음 단계로 성장하기 위해 투자할 영역을 보여준다. - Figma는 이를 FigJam 기반의 시각적 문서와 Skills Widget으로 제공해 접근성과 활용성을 높였다. 조직이 성장할수록 커리어 레벨은 추상적인 가치 선언이 아니라 관찰 가능한 행동, 기술, 영향력의 예시를 포함해야 한다. 또한 시니어 인재를 평가할 때 모든 영역의 균형보다 전문성의 깊이와 조직에 대한 기여를 함께 고려하는 구조가 실용적이다.

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프로덕트 디자인Figmafigjamcareer-leveling+2
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WIP에 오신 것을 환영

디지털 제품 개발은 연구→아이디어→설계→테스트→출시로 끝나는 선형 과정이 아니라, 계속 수정·공유·협업하는 “진행 중인 작업(WIP)”에 가깝다. 이 변화는 초기 공유와 빠른 피드백을 가능하게 하지만, 피드백의 유효성이 쉽게 사라지고 최종 상태를 판단하기 어려워지는 혼란도 만든다. 따라서 완벽한 검토 시점을 기다리기보다 예측 가능한 주기로 작업을 검토하고, WIP 상태에 맞는 협업 방식을 설계해야 한다. ## 선형적 제품 개발 모델의 한계 - 전통적인 제품 개발은 다음과 같은 이상적인 순서를 전제로 한다. - 리서치 - 브레인스토밍 - 스케치 - 테스트 - 출시 - 물리적 제품은 제작과 변경에 비용이 많이 들었기 때문에 단계별로 신중하게 진행하는 선형 프로세스가 중요했다. - 하지만 디지털 제품은 몇 분 만에도 업데이트할 수 있어, 문제 정의·해결책·제품이 명확히 고정된 순간을 찾기 어렵다. - 실제 프로젝트는 이전 단계로 되돌아가거나 여러 단계가 동시에 진행되는 등 훨씬 비선형적이고 복잡하다. ## 디지털 제품은 항상 진행 중이다 - 브라우저 기반 협업 도구에서는 파일이 이메일로 전달되는 정적 문서가 아니라, 누구나 URL을 통해 동시에 확인하고 수정하는 공동 작업 공간이 된다. - 실시간으로 수정할 수 있기 때문에 팀은 완성될 때까지 기다리지 않고 초기 결과물을 더 일찍 공유한다. - 파일 제목에 `[WIP]` 또는 `Work in Progress`를 표시하면 결과물이 미완성임을 알리고, 피드백을 주는 사람의 부담과 기대치를 낮출 수 있다. - 디자이너는 초기 방향을 제품 관리자와 공유하고, 작가는 초고를 편집자에게 보여주는 방식으로 작업 초기에 협업할 수 있다. ## WIP 협업이 만드는 새로운 문제 - 작업이 계속 바뀌면 과거에 남긴 댓글이나 피드백이 더 이상 현재 결과물에 적용되지 않을 수 있다. - 전날 합의하거나 승인한 내용이 다음 날에는 이미 변경되어, “무엇이 확정되었는가”를 추적하기 어려워진다. - 파일이 실제로 최종 상태가 되는 명확한 순간이 없으며, 제품 출시 후에도 WIP 표시를 삭제하지 않는 경우가 생긴다. - 따라서 팀 구성원이 변화와 피드백을 놓치지 않도록 지속적인 알림과 소통 체계가 필요하다. - Figma는 이러한 문제를 보완하기 위해 알림과 모바일 댓글 기능을 제공하고, Google Calendar·Microsoft Teams·Zoom 등 외부 도구와의 연동도 확장하고 있다. ## 완벽한 검토 시점보다 예측 가능한 검토 주기 - 항상 변화하는 환경에서는 다음 중 언제 리뷰해야 할지 판단하기 어렵다. - 문제를 정의할 때 - 해결책을 정렬할 때 - 출시 직전 - 이상적인 방식은 작업이 각 단계를 자연스럽게 통과하며 팀의 확신이 점점 높아지는 것이지만, 실제로는 작업 상태가 계속 움직인다. - 특정 단계가 “완벽해질 때”까지 기다리기보다, 정해진 주기에 따라 정기적으로 리뷰하면 이해관계자와 팀이 지속적으로 방향을 확인할 수 있다. - 예측 가능한 리뷰 cadence는 피드백을 한 번에 몰아서 받는 대신, 작업의 변화에 맞춰 반복적으로 조정할 수 있게 한다. - 결과적으로 중요한 것은 최종 승인 순간을 찾는 것이 아니라, 반복적인 검토를 통해 제품 방향에 대한 신뢰를 점진적으로 높이는 것이다. ## 실용적인 적용 방법 - 초기 산출물에는 WIP 상태를 명확히 표시해 피드백의 기대 수준을 조정한다. - 피드백이 특정 버전이나 상태를 기준으로 한다는 점을 댓글과 리뷰 기록에 남긴다. - 완벽한 결과물을 기다리지 말고 정기적인 리뷰 일정을 운영한다. - 알림, 모바일 댓글, 협업 도구 연동을 활용해 작업 변화와 의사결정을 공유한다. - “완료”를 단 한 번의 최종 승인으로 정의하기보다, 반복적인 검토와 업데이트의 과정으로 바라보는 것이 적합하다.

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프로덕트 디자인Figmafigjamreal-time-collaboration+2
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피그마의 피드백 선물

피드백은 단순한 지적이 아니라 상황과 관계에 맞게 전달해야 하는 ‘선물’이다. 효과적인 피드백을 위해서는 프로젝트 단계, 팀의 협업 문화, 상대방의 시간대와 업무 방식 등을 고려해야 하며, 의도와 전달 방식이 어긋나면 관계가 악화되고 프로젝트가 불필요한 반복 논의에 빠질 수 있다. 특히 디자인의 완성도에 맞춰 피드백의 범위와 깊이를 조절하는 것이 중요하다. ## 피드백을 전달할 적절한 시점 - 좋은 피드백은 내용뿐 아니라 **언제 전달하느냐**에 따라 효과가 달라진다. - 회사, 팀, 프로젝트, 개인마다 일정과 제약이 다르므로 가장 건설적으로 받아들여질 시점을 선택해야 한다. - 프로젝트 단계에 따라 피드백의 목적을 명확히 해야 한다. - **브레인스토밍**: 다양한 가능성을 확장하는 단계이므로 너무 일찍 범위를 좁히는 피드백은 피한다. - **초기 콘셉트**: 리서치와 데이터를 활용해 선택지를 합리적으로 좁힌다. - **제품 리뷰**: 결과물이 제품 및 비즈니스 목표와 일치하는지 확인한다. - **디자인 크리틱**: 구체적인 UX·비주얼 개선 의견과 제품 간 일관성을 논의한다. - **프로토타입**: 사용성 및 애니메이션에 초점을 맞춘다. - **고해상도 디자인**: 세부 요소를 꼼꼼히 검토해 디자이너가 놓친 부분을 보완한다. - **최종 디자인**: 모든 주요 플로우와 사용 사례가 다뤄졌는지 확인한다. - 피드백을 요청할 때 어떤 종류의 의견이 필요한지 미리 설명하면 참여자들이 논의의 초점을 맞출 수 있다. ## 팀의 피드백 문화에 맞추기 - 협업 중심의 문화는 하루아침에 만들어지지 않으며, 조직의 변화에는 수년이 걸릴 수 있다. - 팀이 피드백 문화를 구축하는 초기 단계라면: - 피드백의 목적과 프로젝트 맥락을 충분히 설명한다. - 중요한 논의를 초기에, 그리고 자주 진행한다. - 피드백을 주고받는 방식은 실제 협업 과정에서 조정될 수 있으며 처음부터 완벽하지 않아도 된다. - 이미 피드백 문화가 정착된 팀이라면: - 검증된 채널과 절차를 활용해 보다 직접적으로 의견을 전달한다. - 팀원들이 익숙한 협업 방식과 커뮤니케이션 규칙을 존중한다. - 팀의 문화 수준에 맞지 않는 방식으로 피드백하면 좋은 의도라도 부담이나 저항으로 받아들여질 수 있다. ## 시간대와 업무 리듬 존중하기 - 다른 시간대에서 일하는 동료에게 이른 아침이나 늦은 밤에 갑작스럽게 메시지를 보내는 일을 피한다. - 팀원마다 근무 시간과 집중이 잘되는 시간이 다르므로 일정과 개인 선호를 파악해야 한다. - 상대방의 시간과 에너지를 존중하고, 자신의 업무 방식과 응답 가능 시간도 명확히 공유한다. - 작은 일정 조율과 기대치 설정만으로도 협업 과정의 마찰을 크게 줄일 수 있다. ## 실용적인 적용 방법 - 피드백 전에 “지금 이 단계에서 어떤 결정을 내려야 하는가?”를 먼저 확인한다. - 의견을 전달할 때 원하는 피드백의 범위와 우선순위를 구체적으로 제시한다. - 초기 단계에서는 가능성을 열어 두고, 후반 단계로 갈수록 실행 가능성·세부 품질·누락된 사용 사례를 집중적으로 검토한다. - 팀의 협업 성숙도와 상대방의 일정에 맞춰 채널, 표현, 전달 시점을 조정한다.

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프로덕트 디자인Figma사용자 경험프로토타이핑+2
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디자인 인재 유치

디자인 인재를 확보하려면 높은 연봉이나 채용 공고만으로는 부족하며, 디자이너가 자신의 역량과 의견을 존중받는다고 느끼는 문화가 핵심이다. 강한 디자인 문화, 체계적인 운영 지원, 성장 기회, 디자인 커뮤니티와의 진정성 있는 관계가 디자이너의 행복과 채용 성공률을 높인다. 기업은 디자인을 조직의 주변 업무가 아닌 의사결정의 중심으로 대우해야 한다. ## 디자인 문화의 긍정적 신호 만들기 - 인하우스 디자인 조직은 과거보다 크게 성장했으며, 기업들은 더 나은 제품과 고객 경험, 재무적 성과를 위해 디자인 인재를 적극적으로 찾고 있다. - 디자이너들은 단순히 직무가 있는 회사를 찾기보다 다음을 함께 평가한다. - 디자인이 실제 의사결정에 영향력을 갖는가 - 디자인의 가치를 매번 설명하고 설득해야 하는가 - 개인적·전문적으로 성장할 수 있는가 - 강한 디자인 문화를 가진 기업은 그렇지 않은 기업보다 채용에 성공한다고 답할 가능성이 **4.3배 높았다**. - Microsoft, Google, Airbnb처럼 디자인 원칙과 도구, 프로세스를 오랫동안 구축한 기업은 디자인 인재에게 매력적인 고용주로 인식된다. - 디자인 문화의 중요한 운영적 신호는 **Design Operations(Design Ops)**다. - 디자인 팀의 업무를 조직하고 지원한다. - 도구와 리소스를 관리한다. - 프로젝트 일정과 산출물, 마일스톤을 조율한다. - 디자이너가 더 효율적이고 만족스럽게 일하도록 돕는다. - 성공적으로 인재를 채용한 조직의 **83%가 Design Ops를 운영**하고 있었다. - 도구 개선, 리소싱 절차 정비, 현실적인 일정 관리 같은 업무 환경 투자는 채용 성공 가능성을 **2배 높였다**. - 디자인 리더가 업계 행사에서 발표하거나 글을 쓰고 언론에 등장하는 것도 디자인을 중시한다는 외부 신호가 된다. - 리더뿐 아니라 팀 전체가 프로젝트와 경험을 공개할 때, 지원자는 조직의 실제 문화를 더 구체적으로 판단할 수 있다. ## 디자이너가 있는 곳에서 관계 형성하기 - 채용 사이트에 공고를 올리고 지원자를 기다리는 방식만으로는 숙련된 디자이너를 확보하기 어렵다. - 특히 핵심 직무를 맡고 주니어 디자이너를 멘토링할 인재를 찾으려면, 채용 담당자와 고용 관리자가 디자인 커뮤니티에 직접 참여해야 한다. - 디자이너들이 실제로 활동하는 채널을 파악해야 한다. - Slack 기반 디자인 그룹 - 디자인 리더십 전문 구인 게시판 - 업계별 온라인 커뮤니티 - ADPlist와 같은 멘토링·네트워킹 플랫폼 - 커뮤니티마다 규모와 관심 분야가 다르므로, 어떤 채널에 어떤 역할을 소개할지 세분화하는 것이 중요하다. - 채용 공고를 배포하는 것보다 디자이너들과 지속적으로 관계를 쌓고, 디자인 생태계의 구성원으로 참여하는 태도가 효과적이다. ## 디자이너의 성장 여지 제공하기 - 디자인 인재는 현재 맡을 업무뿐 아니라 장기적으로 성장할 수 있는 환경인지도 중요하게 본다. - 기업은 채용 과정에서 다음과 같은 성장 경로를 구체적으로 보여줄 필요가 있다. - 멘토링과 피드백 체계 - 직급별 역할과 기대 수준 - 전문성을 확장할 수 있는 프로젝트 - 리더십 또는 관리자로 발전할 수 있는 경로 - 성장 기회는 개인의 만족도를 높일 뿐 아니라, 기업이 디자이너를 장기적으로 투자할 인재로 대우한다는 신호가 된다. - 좋은 디자인 문화는 단기간에 만들어지지 않으므로, 채용 홍보보다 실제 업무 환경과 조직 운영에 지속적으로 투자해야 한다. 디자인 인재를 채용하려는 기업이라면 먼저 디자인이 조직 내에서 실제 영향력을 갖고 있는지 점검해야 한다. 이후 Design Ops, 합리적인 업무 프로세스, 공개적인 디자인 활동, 커뮤니티 참여, 명확한 성장 경로를 구축하는 것이 장기적인 채용 경쟁력으로 이어진다.

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프로덕트 디자인Figmadigital-designdesign-ops+1
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Figma 인사이드:

2021년 Figma의 인턴과 신입사원 네 명이 초기 커리어에서 어떤 기준으로 직무와 회사를 선택했는지 이야기한다. 이들은 직무 적합성뿐 아니라 공감하는 문화, 성장 기회, 팀과 관리자의 지원, 제품과 미션에 대한 구성원의 열정을 중요하게 평가했다. 다양한 인턴십과 현직자와의 대화를 통해 자신에게 맞는 일을 구체화하고, 실제 업무에서 주도권과 장기적인 성장 가능성을 확인하라고 조언한다. ## 초기 커리어 역할을 선택할 때의 기준 - **Emily**는 데이터 과학 직무의 다양성을 고려해 자신의 기술적 배경과 목표에 맞는 역할을 찾았다. - 빠르게 성장하는 스타트업의 초기 데이터 팀 - 기술 중심이면서도 제품에 가까운 업무 - 서로 연결되고 소통하려는 공감 능력 중심의 문화 - **Daniela**는 회사와 구성원의 진정성을 중요하게 보았다. - 형식적인 구호가 아니라 실제로 커뮤니티를 만들려는 문화 - 회사의 미션과 사용자 문제에 깊이 공감하는 구성원 - 디자인을 더 많은 사람에게 접근 가능하게 만들려는 목표 - **Langston**은 엔지니어로서의 성장 가능성을 핵심 기준으로 삼았다. - 주니어 엔지니어가 프로젝트를 소유할 수 있는지 - 자신의 일이 회사의 큰 목표에 영향을 주는지 - 엔지니어가 장기적으로 머물고 싶어 하는 회사인지 - 경력이 정체되지 않고 발전할 기회가 있는지 ## 인턴십과 현직자 대화로 적성 확인 - 여러 회사와 직무를 직접 경험하는 것이 자신이 원하는 일을 파악하는 데 도움이 됐다. - 여름 인턴십과 학기 중 인턴십을 통해 다양한 업무를 비교 - 실제로 무엇을 좋아하고 싫어하는지 업무 현장에서 확인 - 동문과 면접관, 현직 엔지니어에게 구체적인 질문을 했다. - 일상적인 업무 내용뿐 아니라 그 역할을 통해 어떻게 성장했는지 질문 - “몇 년 뒤 나도 이런 성장을 원할까?”라는 관점으로 판단 - 업무 자체만큼 팀과 관리자의 지원도 중요하다는 점을 확인했다. - 성장할 수 있도록 피드백과 기회를 제공하는 관리자 - 심리적으로 안전하고 협력적인 팀 - 직무 내용과 조직 환경을 함께 평가해야 함 ## Figma에 끌린 이유 - **Emily**는 Figma 구성원이 자신의 경험과 관점을 외부에 공유할 수 있다는 점에서 개방적인 문화를 느꼈다. - 신입 엔지니어의 경험을 다룬 블로그 글을 접한 뒤 회사에 관심을 가짐 - 데이터 팀이 성장과 영향력 확대의 전환점에 있었음 - 첫 신입사원 채용을 진행하며 팀 문화를 신중하게 만들어 가고 있었음 - **Langston**은 Figma 엔지니어들이 제품에 강한 열정을 보이는 점에 주목했다. - 구성원들이 Figma 제품에 진심으로 관심을 갖고 있었음 - 혁신적인 프로젝트를 맡고 엔지니어로 성장할 기회가 있다고 판단 - **Daniela**는 사이드 프로젝트에서 Figma를 직접 사용하며 제품의 가치를 경험했다. - 친구와 디자인을 함께 수정하고 아이디어를 주고받은 경험 - 제품에 대한 애정과 개인의 개성을 존중하는 문화에 매력을 느낌 - **Jago**는 Figma를 통해 디자인의 본질과 좋은 디자인의 기준을 배웠다. - 디자인을 민주화한다는 Figma의 미션에 공감 - Figma for Education 같은 프로그램을 통해 미션에 기여하고자 함 - Figma Community 팀에서 그 목표를 실현할 수 있다고 보았음 ## 초기 커리어를 준비하는 방법 - 가능한 한 다양한 인턴십과 직무를 경험해 자신의 선호를 구체화한다. - 회사와 팀의 구성원에게 성장 경로와 실제 업무 환경을 질문한다. - 직무 설명뿐 아니라 다음 사항을 확인한다. - 신입 구성원의 프로젝트 소유권 - 팀과 관리자의 성장 지원 방식 - 회사의 장기적인 커리어 발전 가능성 - 구성원이 제품과 회사의 미션에 실제로 공감하는지 - 회사가 외부에 어떤 이야기를 공유하는지 살펴보면 조직 문화와 구성원 경험을 파악하는 데 도움이 된다. 자신에게 맞는 첫 직장을 고를 때는 연봉이나 직무명만 비교하기보다, 실제 구성원의 성장 경험과 팀의 지원 방식, 회사의 미션에 대한 진정성을 함께 확인하는 것이 좋다.

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프로덕트 디자인Figma디자인 시스템design-collaboration+2
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인사이드 피그마:

Figma의 글로벌 영업팀은 단순히 제품을 판매하는 조직이 아니라, 실제 사용자를 중심으로 제품 가치와 업무 방식을 함께 발전시키는 파트너로 소개된다. 제품 주도 성장(PLG) 모델을 바탕으로 내부 챔피언과 협력하고, 디자인 조직의 문제를 깊이 이해하며, 제품·지원팀 등과 긴밀히 협업한다. 글은 이러한 접근 방식이 Figma의 차별적인 영업 문화와 구성원의 성장 기회를 만든다고 설명한다. ## 디자인 중심 시장에서 영업의 역할 - 분산된 업무 환경에서 팀 간 협업과 제품 개발 방식이 변화하면서 디자인 도구의 중요성이 커지고 있다. - 디자인이 사용자 경험뿐 아니라 사업 성과에도 직접 영향을 미치며, 제품 개발의 중심으로 이동하고 있다. - Figma의 영업팀은 고객 조직이 더 나은 제품을 만들고 창작 프로세스를 확장하도록 지원한다. - 고객과의 협업 과정에서 얻은 피드백은 Figma 내부 팀과 제품 개선에도 활용된다. ## 사용자와 파트너가 되는 제품 주도 영업 - Figma 사용자는 이미 제품의 가치를 경험한 경우가 많아 전통적인 SaaS 영업 방식에 덜 의존한다. - 내부에서 Figma를 지지하는 ‘챔피언’이 의사결정을 주도하고, 영업 담당자는 이들과 공동 목표를 추구한다. - 영업팀은 공급자와 구매자의 관계보다, 고객 조직의 문제를 함께 해결하는 파트너 관계를 지향한다. - 주요 대상은 디자이너뿐 아니라 제품 관리자, 개발자, 리서처 등 제품 설계와 개발에 관여하는 다양한 직군이다. ## 디자인 생태계를 이해하는 온보딩 - 디자인 경험이 없던 구성원도 영업팀과 디자이너 애드버킷의 도움으로 디자이너의 업무와 고충을 학습한다. - 5주간의 온보딩 과정에서 Figma 제품, 디자인 프로세스, 사용자 요구사항을 익힌다. - 신규 리더가 첫 4주 동안 고객지원팀을 섀도잉한 사례도 소개된다. - 사용자의 주요 문제와 요구를 직접 파악할 수 있다. - 제품을 세부적으로 이해할 수 있다. - 지원팀 등 다른 조직과의 협업 관계를 구축할 수 있다. ## Figma에 합류하게 된 이유 - 제품 주도 성장 모델은 기존 SaaS의 전형적인 영업 사이클과 다른 방식으로 고객을 지원할 수 있다는 점에서 매력적으로 평가됐다. - 실제 사용자와 이미 제품에 애착을 가진 고객을 상대하기 때문에, 영업 과정이 일방적인 설득보다 협력에 가깝다. - 구성원들은 디자이너들이 Figma에 대해 보이는 강한 호감과 브랜드 충성도도 합류 이유로 꼽았다. - 빠르게 성장하는 조직에서 새로운 체계를 만들고 개인적으로 성장할 수 있다는 기대도 중요한 동기였다. ## 협력적이고 제품 중심적인 영업 문화 - Figma의 영업 문화는 경쟁보다는 지원과 컨설팅을 중시한다. - 개인 성과 중심으로 흐르기 쉬운 영업 조직과 달리, 팀 전체의 기여를 인정하고 축하한다. - “people over pipeline”이라는 원칙 아래 매출 파이프라인보다 구성원의 성장과 관계를 우선한다. - 영업, 제품, 지원 등 여러 부서가 긴밀히 협력하며 고객 피드백을 제품 개발에 연결한다. - 낮은 자아 중심성, 포용성, 지적이고 사려 깊은 협업 환경이 강조된다. ## 빠르게 성장하는 조직에서의 경력 개발 - 초기 Figma 영업팀은 평균 영업 주기, 거래 규모, 법무 절차 등 기본적인 운영 방식조차 직접 정립해야 했다. - 이러한 불확실성은 부담이면서도 조직의 성장 기반을 직접 만들 수 있는 기회였다. - 구성원들은 빠르게 변하는 환경에서 문제를 정의하고 해결하며 경력을 확장할 수 있었다. - 글은 Figma의 영업 조직이 단기적인 매출 성과뿐 아니라 개인의 장기적인 성장과 커리어 발전을 중요하게 여긴다고 설명한다. Figma 사례는 제품을 깊이 사용하는 고객을 중심에 두고, 영업·제품·지원 조직이 함께 움직일 때 영업이 단순한 판매 기능을 넘어 제품 개선과 고객 성공을 이끄는 역할이 될 수 있음을 보여준다. SaaS 기업이라면 사용자 챔피언을 발굴하고, 지원팀 섀도잉과 교차 기능 협업을 온보딩에 포함하며, 경쟁보다 고객 문제 해결을 중시하는 문화를 구축하는 것이 실용적인 참고점이 된다.

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프로덕트 디자인Figmadesign-collaborationsaas+1
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플러그인 비하인

Cards for Humanity는 팀이 다양한 사용자의 필요와 장애를 이해하고, 포용적·접근 가능한 제품을 설계하도록 돕는 카드 게임형 Figma 플러그인이다. 사람의 특성과 필요를 조합해 가상의 사용자를 만들고 해결책을 논의하는 방식으로, 추상적인 포용적 디자인을 구체적인 워크숍 대화로 바꾼다. 제작팀은 도구 자체도 포용적이어야 한다는 원칙에 따라 사용자 피드백을 반영하며 발전시켰고, 포용적 디자인은 윤리적 의무이자 더 나은 제품을 만드는 핵심 과정이라고 강조한다. ## 카드 게임을 통한 공감과 문제 정의 - 게임에는 두 종류의 카드가 있다. - 인물 카드: 이름, 나이, 성격 특성 - 필요 카드: 해당 인물이 가진 필요, 장애, 개인적 도전 - 두 카드를 조합해 가상의 인물을 만들고, 그 인물의 요구를 충족할 제품·서비스를 고민한다. - 카드를 클릭하면 특성이나 장애와 관련된 구체적인 고려사항이 표시된다. - 이러한 정보는 특정 장애나 상황에 대해 디자이너가 임의로 가정하는 것을 줄여준다. - 정해진 답이 없는 개방형 방식이므로 워크숍, 브레인스토밍, 접근성 관련 대화 등 다양한 상황에 활용할 수 있다. - 핵심은 사용자를 추상적인 ‘타깃’이 아니라 구체적인 인간으로 바라보게 하는 것이다. ## 원격 환경에 맞춘 플러그인과 웹사이트 - 원래는 클라이언트 워크숍에서 사용할 실물 카드 게임으로 시작했다. - 코로나19로 업무 환경이 원격화되자 온라인 도구로 빠르게 전환했다. - Figma 플러그인과 별도 웹사이트를 제공해 팀이 물리적으로 한 공간에 모이지 않아도 게임을 진행할 수 있게 했다. - 이를 통해 접근성 논의를 특정 워크숍 형식이나 장소에 제한하지 않았다. ## 도구 자체를 포용적으로 설계하기 - 제작팀은 개발 초기부터 내부 구성원에게 자신의 특성이나 장애를 공유할 의향이 있는지 질문하며 연구를 시작했다. - 이후 온라인 제품 커뮤니티의 의견을 받아 카드에 포함할 특성과 상황의 범위를 넓혔다. - 출시 후에는 예상보다 다양한 사용자에게서 피드백을 받았다. - 디자이너와 개발자뿐 아니라 변호사, 게이머, 임상의, 교육자 등도 활용했다. - 예상하지 못한 대상이 주요 사용자일 수 있으므로, 다양한 독자를 고려한 언어와 표현이 필요하다는 점을 배웠다. - 전문용어를 피하고 이해하기 쉬운 문장을 사용하는 것이 접근성의 중요한 요소로 제시된다. - 접근성 도구가 스스로 배제적이어서는 안 되므로, 지속적인 피드백 수집과 반복 개선이 필수다. ## 에이전시 업무와 내부 프로젝트의 균형 - 크리에이티브 에이전시는 수익이 직접 발생하는 고객 업무와, 즉각적인 ROI가 불분명한 내부 프로젝트를 함께 수행한다. - Cards for Humanity 같은 도구는 내부 프로젝트이지만, 장기적으로는 고객이 더 나은 제품을 만들도록 지원하고 에이전시의 영향력을 확장한다. - 팀원들의 개인적인 관심과 자발적인 시간 투자가 프로젝트를 지속시키는 동력이 됐다. - 도구를 고객 업무 프로세스에 통합함으로써, 한 번의 내부 프로젝트가 여러 고객과 그 고객의 최종 사용자에게 확산될 수 있었다. - 포용적 디자인은 단순한 비용이나 사업 기회 계산을 넘어, 더 많은 사람이 사용할 수 있는 제품을 만드는 기본 조건으로 설명된다. ## 포용적 디자인은 대화에서 시작된다 - 이 도구의 목적은 특정한 정답이나 사용 절차를 강요하는 것이 아니다. - 카드에 적힌 인물의 상황과 필요를 함께 이야기하는 것만으로도 팀 내 포용적 디자인 논의를 시작할 수 있다. - 접근성과 포용성은 프로젝트 후반에 추가하는 기능이 아니라, 초기 문제 정의와 설계 과정부터 고려해야 한다. - 제작자는 제품과 서비스가 사회 구성원에게 미치는 영향을 생각할 책임이 있으며, Cards for Humanity는 그 책임을 실천하기 위한 대화의 출발점이다. 팀에서 접근성 논의를 시작하려면 Cards for Humanity 같은 구체적인 시나리오 도구를 활용하고, 다양한 사용자의 필요를 가정하기보다 실제 피드백을 받아 설계 과정에 반복적으로 반영하는 것이 좋다.

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프로덕트 디자인Figma접근성inclusive-design+1
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Figma의 뉴욕 허브를

Figma는 원격과 대면 근무를 함께 제공하는 하이브리드 모델의 일환으로 뉴욕 허브를 개설했다. 뉴욕 허브는 고정 좌석 없는 유연한 공간으로, 직원 간 우연한 교류와 고객·아이디어의 연결을 촉진하는 것을 목표로 한다. 뉴욕의 풍부한 인재와 고객층, 디자인 역사를 바탕으로 영업과 제품 개발을 강화하려는 전략이기도 하다. ## 원격 근무와 하이브리드 모델 - 팬데믹을 통해 분산 근무가 충분히 효과적이라는 점이 입증됐다. - 원격 근무는 통근 시간을 줄이고, 가족과 더 많은 시간을 보내며, 거주지를 유연하게 선택할 수 있다는 장점이 있다. - Figma의 2020년 내부 설문에서 68%의 직원이 비(非)허브 지역으로 이주하는 것을 “고려하겠다”고 답했다. - 동시에 일부 직원에게는 동료와 직접 만나며 얻는 우연한 연결과 공간의 에너지가 중요하다. - Figma는 원격 근무자를 위해 다음과 같은 온라인 지원 체계를 운영했다. - 가상 온보딩 프로그램인 ‘Figma Today’ - 전 세계 직원이 참여할 수 있는 온라인 Maker Week - 업무의 어려움을 솔직하게 공유할 수 있는 대화 공간 ## 유연한 허브 오피스 - 뉴욕 허브는 모든 직원이 반드시 출근해야 하는 전통적인 사무실이 아니다. - 직원이 원격과 대면 근무 중 자신에게 맞는 방식을 선택할 수 있도록 설계됐다. - 고정 좌석을 없애고, 비공식적인 모임 공간을 다양하게 배치했다. - 사무실의 목적은 단순한 업무 공간이 아니라 사람과 아이디어가 모이고 대화와 실험이 일어나는 환경을 만드는 데 있다. - 저자는 팬데믹 기간 내내 원격으로 근무했지만, 동료와 같은 공간에서 일하는 경험이 자신에게 더 큰 만족을 줄 것이라 판단해 뉴욕 이전을 선택했다. ## 뉴욕을 선택한 이유 - 뉴욕에는 다양한 분야의 인재가 모여 있다. - Figma의 중요한 고객들이 뉴욕에 위치해 있어 고객과의 관계를 강화하기에 적합하다. - 뉴욕은 디자인을 비롯한 창의 산업의 역사와 영향력이 강한 도시다. - 뉴욕 허브에서는 영업 및 제품 개발 팀을 우선적으로 확장할 계획이다. - 다양한 규모와 산업의 기업들과 관계를 구축하고, 실제 고객 요구를 반영한 제품을 개발하는 것이 주요 목표다. - 대부분의 Figma 채용 직무가 뉴욕 허브에서 열릴 예정이라고 소개한다. ## 성장하는 Figma와 지역 커뮤니티 - Figma의 직원 수는 2020년 초부터 약 두 배로 증가했다. - 뉴욕 허브는 회사의 성장세를 이어가면서 새로운 인재와 고객을 연결하는 거점 역할을 한다. - 저자는 가족과 가까워지고 새로운 환경과 뉴욕의 활발한 문화생활을 경험할 수 있다는 점에서도 뉴욕 이전을 긍정적으로 평가한다. - 뉴욕의 기업들이 사무실로 복귀하고 도시가 회복되는 시기에 지역 커뮤니티의 일원으로 참여하는 데 의미를 둔다. 하이브리드 근무를 성공시키려면 원격과 대면 중 하나를 강요하기보다, 각 직원이 선호하는 방식을 선택할 수 있게 해야 한다. Figma의 뉴욕 허브는 고정 좌석 중심의 사무실보다 협업·교류·실험에 초점을 둔 유연한 업무 공간의 사례로 볼 수 있다.

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프로덕트 디자인Figmaremote-workhybrid-work
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In the file: Config

Config 2021의 Coda와 Stripe 사례는 디자인팀이 불확실성과 단기 요구를 다루면서도 장기적인 제품 방향과 확장성을 확보하는 방법을 보여준다. Coda는 사용자 데이터가 없는 0→1 단계에서 경쟁사 분석과 팀의 직관으로 관점을 세웠고, Stripe는 장기적 관점·튼튼한 기반·엄격한 품질 기준을 통해 복잡한 결제 경험을 단순화했다. 두 사례 모두 명확한 비전과 이를 공유하는 프로세스가 팀 정렬과 좋은 제품 결정의 핵심이라고 강조한다. ## 0→1 제품에서 맥락 만들기 - Coda의 Helena Jaramillo는 기존 제품을 개선하는 대신, 새로운 퍼블리싱 플랫폼을 처음부터 구축하는 과제를 맡았다. - 초기 제품에는 기존 사용자의 행동 데이터나 인터뷰할 사용자 자체가 없었기 때문에 일반적인 리서치 인사이트를 활용하기 어려웠다. - 이를 보완하기 위해 경쟁 제품과 인접 분야의 서비스를 조사했다. - 조사 결과를 Figma 파일에 스크린샷과 주석으로 정리해 다음을 공유했다. - 어떤 접근 방식이 효과적인지 - 어떤 방식은 Coda에 적합하지 않은지 - 경쟁 제품에서 참고할 만한 패턴은 무엇인지 - 데이터가 부족한 초기 단계에서는 외부 사례를 체계적으로 분석해 팀이 논의할 수 있는 공통 맥락을 만드는 것이 중요하다. ## 강한 제품 관점과 비전 수립 - Coda는 사람들이 왜 Coda에서 콘텐츠를 발행해야 하는지, Coda만의 차별점이 무엇인지부터 질문했다. - 퍼블리싱 경험이 다음 중 무엇에 가까워야 하는지 검토했다. - 블로그 글을 발행하는 경험 - 노코드 앱을 만드는 경험 - 웹사이트를 제작하는 경험 - Helena 자신의 퍼블리셔 경험과 팀 토론을 바탕으로 두 가지 우선순위를 도출했다. - 발행 과정을 쉽게 만들 것 - 발행자가 자신의 결과물을 자랑스럽게 느끼게 할 것 - 이 관점은 구체적인 제품 결정으로 이어졌다. - 인터랙티브 문서를 쉽게 발행할 수 있는 흐름 - 사진, 부제목, 작성자 정보를 추가할 수 있는 기능 - 사용자 인사이트가 부족하더라도 팀이 함께 명확한 관점을 세우면 일관된 제품 방향을 결정할 수 있다. ## 복잡한 아이디어를 이야기로 전달하기 - Helena는 기능 목록만 설명하는 대신 제품이 만들고자 하는 경험을 하나의 이야기로 전달했다. - 이를 위해 Figma에 “tl;dr 페이지”를 만들고 다음을 포함했다. - 핵심 사용자 흐름 - 소수의 대표 목업 - 팀이 만들려는 경험의 전체적인 서사 - 이 페이지는 세부 기능을 모두 설명하기보다, 협업자가 짧은 시간 안에 제품의 방향을 이해하도록 돕는 역할을 했다. - 크로스펑셔널 팀을 설득할 때는 상세한 사양보다 문제, 사용자 경험, 제품의 의도를 한눈에 보여주는 자료가 효과적이다. ## 단기 요구와 장기 확장성의 균형 - Stripe 디자인팀은 기업과 최종 사용자가 겪는 복잡한 프로세스를 최대한 단순하고 쉽게 만드는 것을 목표로 한다. - 이를 위해 당장의 요구를 해결하는 동시에 장기적으로 확장 가능한 시스템과 프로세스를 구축한다. - Connie Yang은 이를 “도시 계획가의 사고방식”에 비유했다. - 개별 건물이나 차량만 설계하지 않는다. - 도로의 폭과 교통 흐름을 고려한다. - 시스템 간 연결 관계를 설계한다. - 화재나 재난 같은 미래의 예외 상황에도 대비한다. - 팀은 현재의 속도를 유지하면서도 “2030년까지 작동할 구조인가”를 질문한다. ## 튼튼한 기반과 확장 가능한 시스템 - 장기적 관점은 인프라와 디자인 시스템에 대한 투자로 구체화된다. - Stripe가 말하는 견고한 기반에는 다음이 포함된다. - 빠르고 접근성 높은 제품과 플랫폼 구축 - 임시방편보다 확장 가능한 시스템 개발 - 반복적으로 활용할 수 있는 공통 규칙과 구조 마련 - Stripe 디자인 시스템의 색상 테이블에는 색상 대비와 접근성 평가 정보가 내장되어 있다. - 디자이너가 매번 접근성을 별도로 확인하지 않아도 되며, 시스템 자체가 더 나은 결정을 유도한다. - 이런 기반은 팀의 생산성을 높이는 동시에 최종 사용자의 경험과 접근성도 개선한다. ## 엄격한 품질 기준과 사용자 신뢰 - Stripe에서는 “디테일이 중요하다”는 원칙을 중시한다. - Stripe는 결제 승인과 대금 지급처럼 신뢰가 핵심인 업무를 다루므로, 작은 UI 요소도 사용자 경험과 신뢰에 영향을 준다. - 때로는 구현이 더 어렵거나 시간이 오래 걸리더라도, 최종적으로 더 안전하고 명확한 경험을 제공하는 방식을 선택한다. - 단기적으로 빠른 해결책을 택하기보다 품질, 정확성, 접근성을 높이는 선택이 장기적인 제품 신뢰로 이어진다. ## 실무에 적용할 때의 시사점 - 데이터가 부족한 초기 제품이라면 경쟁사와 인접 분야를 조사해 팀의 공통 맥락을 만든다. - 팀의 직관을 막연한 의견으로 두지 말고, 명확한 제품 원칙과 우선순위로 정리한다. - 세부 기능보다 사용자 흐름과 제품의 핵심 이야기를 먼저 공유한다. - 단기 요구를 해결할 때도 디자인 시스템, 접근성, 성능처럼 미래에 반복될 기반을 함께 설계한다. - 빠른 실행과 장기적 품질 사이에서 균형을 잡되, 사용자 신뢰가 중요한 영역에서는 품질 기준을 낮추지 않는 것이 좋다.

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프로덕트 디자인Figma디자인 시스템사용자 경험+2