figma2023년 5월 25일

Figma 슬라이드 덱 (새 탭에서 열림)

인디 록 듀오 '탠라인스(Tanlines)'는 8년 만의 컴백 신곡 'Outer Banks'의 뮤직비디오를 위해 피그마(Figma)의 슬라이드 데크와 구글 미트(Google Meet) 환경을 활용하는 독특한 시도를 선보였습니다. 멤버 제시 코헨은 공백기 동안 유튜브 뮤직과 나이키에서 근무하며 익힌 기업적 소통 방식인 '슬라이드 데크'를 예술적 도구로 재해석하여, 현대 직장인들의 원격 협업 문화를 음악적 서사로 치환했습니다. 이 프로젝트는 업무용 툴이 단순한 생산성 도구를 넘어, 창작자와 팬들이 공유하는 일상적인 언어로서 기능할 수 있음을 보여줍니다. **직장인의 공용어, 슬라이드 덱의 예술적 재해석** * 탠라인스의 멤버 제시 코헨은 지난 8년간 기업에서 근무하며 슬라이드 데크가 현대 전문직 종사자들의 '공용어(Lingua Franca)'가 되었다는 점에 주목했습니다. * 뮤직비디오는 구글 미트 화면 속에서 피그마 슬라이드를 발표하는 형식을 취하며, 보컬 에릭 엠이 노래하는 모습은 마치 회의에서 슬라이드 내용을 읽어주는 발표자의 모습을 연상시킵니다. * 이는 원격 근무가 일상화된 시대에 창작 활동과 직장 생활, 육아를 병행해야 하는 아티스트의 현실적인 삶을 반영한 설정입니다. **Figma를 활용한 지극히 현실적인 시각 언어 구현** * 소셜 전문 에이전시의 헌터 엘렌바거(Hunter Ellenbarger)와 협업하여 피그마로 슬라이드를 제작했으며, 초기에는 전 곡의 슬라이드 데크를 구글 드라이브나 피그마 폴더 형태로 배포할 계획도 세웠습니다. * 시각적으로 너무 화려하거나 미학적인 디자인보다는, 실제 기업 미팅에서 흔히 볼 수 있는 그래프, 화살표, 흐름도, 인사이트 문구 등을 의도적으로 배치하여 사실감을 높였습니다. * 이러한 '제너릭(Generic)'한 디자인은 직장인들이 매일 접하는 업무 환경을 음악이라는 프레임 안으로 가져와, 팬들이 자신의 일상과 연결된 느낌을 받도록 유도합니다. **변화된 삶의 궤적을 반영한 협업의 가치** * 이번 앨범 *The Big Mess*는 과거의 앨범 커버처럼 멤버들의 얼굴을 전면에 내세우는 대신, 그래픽 디자이너 테디 블랭크스와 협업하여 보다 개념적이고 단순한 디자인을 채택했습니다. * 탠라인스라는 이름의 유래가 '스튜디오 안에서만 작업하다 밖으로 나갔을 때 생기는 햇볕에 탄 자국'인 것처럼, 이번 작업 역시 현실 세계의 의무와 예술적 자아 사이의 균형을 찾는 과정이었습니다. * 중년에 접어든 아티스트로서 느끼는 불확실성을 인정하고, 이를 동료들과의 협업을 통해 우아하게 표현하는 데 집중했습니다. **실용적인 시사점** 협업 툴인 피그마와 화상 회의 시스템은 단순히 업무 효율을 높이는 도구를 넘어, 현대인의 삶을 규정하는 중요한 '컨텍스트'가 되었습니다. 탠라인스의 사례처럼 지루하게 느껴질 수 있는 기업적 형식을 창의적인 콘텐츠의 포맷으로 활용한다면, 타겟 청중에게 깊은 공감과 신선한 재미를 동시에 선사할 수 있습니다.

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figma2022년 11월 2일

당신의 잼을 위한 완 (새 탭에서 열림)

음악은 원격 협업에서 팀의 속도와 분위기를 맞추고, 대화가 끊긴 순간에도 공동의 흐름을 유지하는 도구가 될 수 있다. Figma는 이 아이디어를 바탕으로 FigJam에 작업 세션용 음악 기능을 도입했지만, 다양한 취향을 존중하면서도 지루하거나 산만하지 않은 음악을 만드는 어려움에 직면했다. 결론적으로 FigJam의 음악은 주의를 끌기보다 사고와 협업을 뒷받침하는 ‘의도적인 배경음’으로 설계되었다. ## 음악이 협업의 흐름을 맞추는 방식 - 빠른 소리에 둘러싸이면 사람의 움직임과 행동 속도도 빨라지는 **동조화(entrainment)** 현상이 나타난다. - 이 현상은 사람을 더 집중하게 하거나 스트레스를 높일 수 있으며, 원격 협업에서는 팀원들의 작업 리듬을 맞추는 데 활용될 수 있다. - 반대로 음악이 작업과 맞지 않으면 분위기를 망치거나 집중을 방해하는 장애물이 된다. - 여러 사람이 각기 다른 업무를 수행하는 공간에서는 특정 취향의 음악보다 폭넓은 상황에 어울리는 음악이 필요하다. ## 작곡 도구이자 작업 세션의 구성 요소 - FigJam 음악 기능의 출발점은 두 가지였다. - 실제 사무실에서 함께 음악을 틀어 놓고 일하던 ‘잼’의 문화 - 타이머로 구분하던 협업 세션의 활동 시간과 집중 작업 시간 - 기존 타이머는 활발한 대화가 끝난 뒤 갑자기 정적과 알람만 남기는 구조였다. - 엔지니어 Chris Brainerd는 이 어색한 침묵을 메우고 작업의 추진력을 유지하기 위해 음악 기반 기능을 구상했다. - Maker Week에서 만든 인터랙티브 음악 스텝 시퀀서가 초기 프로토타입이 되었지만, 단순히 재미있는 도구를 넘어 협업 중 침묵을 의미 있게 채우는 방향으로 발전했다. ## 다양한 취향을 고려한 음악 설계 - 음악은 개인적이고 감정적인 경험이므로, 유명 아티스트의 곡처럼 강한 취향을 유발하는 선택은 다수의 사용자에게 적합하지 않을 수 있다. - 설계 목표는 다음과 같은 긴장 관계를 동시에 해결하는 것이었다. - 포괄적이면서도 지루하지 않을 것 - 주의를 끌면서도 작업을 방해하지 않을 것 - 여러 스타일을 제공하면서도 전체적으로 서로 연결될 것 - Sounds Like These의 작곡가들은 일반적으로 사람의 관심을 끄는 음악을 만들지만, 이번 프로젝트에서는 반대로 사용자의 생각을 방해하지 않고 작업을 받쳐 주는 ‘음향적 공간’을 만드는 데 집중했다. - 따라서 음악은 전면에 나서는 곡이 아니라 팀이 함께 머무를 수 있는 부드러운 배경으로 기능해야 했다. ## ‘죽음 같은 침묵’을 채우는 배경음악 - 기능적 배경음악은 존재감과 의도를 가지면서도 특정한 감상을 강요하지 않는 음악이다. - 이를 가리켜 ‘Furniture music’, ‘Elevator music’ 등으로 부르며, 작업 공간의 분위기를 조성하되 관심을 독점하지 않는 것이 특징이다. - 이러한 개념의 초기 사례로 프랑스 작곡가 Erik Satie의 **가구 음악(musique d’ameublement)**이 언급된다. - 특정 상황에 자연스럽게 어울리는 반주처럼 사용할 수 있도록 작곡되었다. - 음악이 독립적인 감상 대상이기보다 공간의 일부가 되도록 의도했다. - Satie의 작품 **〈Vexations〉**는 악보의 지시에 따라 840회 반복되며 약 18시간 40분 동안 연주된 사례로 소개된다. - 이 전통은 음악이 반드시 집중해서 들어야 하는 대상일 필요는 없으며, 다양한 수준의 주의를 수용할 수 있다는 발상으로 이어진다. 실용적으로는 협업 음악을 선택할 때 장르의 취향보다 작업 목적을 먼저 정하고, 반복 청취에도 피로하지 않으며 대화를 가리지 않는 곡을 사용하는 것이 적합하다. 음악은 회의나 집중 시간을 통제하는 주인공이 아니라, 팀의 리듬과 공간감을 조용히 지원하는 도구로 활용하는 편이 좋다.

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figma2022년 2월 7일

FigJam과 함께한 시간: 베타 (새 탭에서 열림)

FigJam은 원격 근무 확산으로 커진 협업·소통 수요에 대응해 탄생했으며, Figma는 완벽한 제품을 한 번에 만들기보다 베타 출시 후 사용자 피드백을 바탕으로 발전시키는 방식을 택했다. 제품의 방향과 우선순위는 내부 여러 팀과 실제 사용자들의 지속적인 의견을 통해 결정됐다. 그 결과 FigJam은 장기 비전을 유지하면서도 빠르게 개선되는 협업 제품으로 정식 출시 단계(GA)에 도달했다. ## 원격 근무가 만든 온라인 화이트보드의 필요성 - Figma는 원격 근무를 시작하며 사람들이 온라인 공간에서 더 많은 시간을 보내는 상황을 경험했다. - 사용자들은 Figma를 디자인 작업뿐 아니라 사람들과 연결되고 소통하는 공간으로도 활용했다. - 브레인스토밍, 팀 아이스브레이커, 사교 활동 등 비업무적 협업 수요도 커졌다. - Figma 내부에서도 함께 모일 수 있는 디지털 공간이 필요했기 때문에 FigJam 개발에 전사적인 추진력이 붙었다. ## 협업을 촉진하는 제품 관리 방식 - Figma에서는 좋은 아이디어와 결정이 특정 직책의 사람에게서만 나온다고 보지 않는다. - 제품 관리자의 역할을 최종 결정자라기보다, 여러 직군이 더 나은 결정을 내리도록 돕는 촉진자로 정의한다. - PM, 디자이너, 엔지니어뿐 아니라 지원, 영업, 마케팅 팀도 제품 아이디어와 우선순위 결정에 참여한다. - “혼자서는 위대한 제품을 만들 수 없다”는 원칙에 따라 제품 개발 자체를 협업 과정으로 운영했다. ## 베타 출시로 완벽주의를 극복하다 - FigJam은 Figma의 두 번째 제품이었기 때문에 기존 제품과 같은 수준의 완성도와 유지보수성을 확보해야 한다는 부담이 있었다. - 모든 것을 완벽하게 결정하려다 출시가 늦어질 위험이 있었다. - 이를 해결하기 위해 베타로 먼저 출시하고, 실제 사용자 반응을 바탕으로 제품을 반복 개선했다. - 베타는 단순한 시험판이 아니라 장기적인 제품 비전을 유지하면서도 변화하는 요구에 빠르게 대응하는 방법으로 활용됐다. ## 결정적인 문제부터 해결한 우선순위 설정 - 모든 세부 사항을 오래 논의하기보다, 다음 단계의 결정을 막는 핵심 문제를 먼저 해결했다. - 초기에는 Figma와 FigJam의 관계, 두 제품을 통합할지 별도 애플리케이션으로 만들지 등이 중요한 쟁점이었다. - 결정이 필요한 사안은 우선 판단한 뒤 이해관계자와 사용자에게 피드백을 받아 조정했다. - 알파 테스트에서 수집한 요청은 다음과 같이 분류했다. - 최초 출시 전에 반드시 해결해야 할 문제 - 초기 출시 이후 빠르게 추가할 기능 - 예를 들어 스티키 노트 작성자 표시 기능은 출시 필수 항목으로 분류했고, 타이머 기능은 후속 개선 항목으로 미뤘다. ## 알파 테스터와 지속적인 사용자 피드백 - 개발팀은 수백 명의 알파 테스터가 참여한 공동 Slack 공간을 운영했다. - 테스터들은 사용 중 발견한 문제와 개선 아이디어를 지속적으로 공유했다. - 출시 후에도 신규 기능을 먼저 사용하는 사용자 패널을 두고 적극적으로 의견을 수집했다. - 사용자 피드백은 Slack, 고객 지원 채널, Twitter 등 다양한 경로에서 얻었다. - 제품 결정의 기준은 기능 자체가 아니라 실제 FigJam 사용자가 필요로 하는 문제를 해결하는지 여부였다. ## FigJam 개발에서 얻은 방식 - 회사 차원의 명확한 목표가 있으면 새로운 제품도 짧은 기간 안에 여러 팀의 역량을 결집해 개발할 수 있다. - 초기부터 모든 답을 확정하기보다, 중요한 구조적 문제를 먼저 결정하고 나머지는 사용자의 반응을 보며 조정하는 것이 효과적이다. - 베타 출시는 불완전함을 감수하는 전략이 아니라, 실제 사용 환경에서 제품을 학습시키는 개발 과정이 될 수 있다. - 다양한 직군과 사용자로부터 아이디어를 얻고, 이를 출시 필수 기능과 후속 기능으로 구분하면 속도와 품질을 함께 관리할 수 있다. 실무적으로는 제품의 장기 방향은 분명히 유지하되, 초기에는 핵심 가설을 검증할 수 있는 수준으로 출시하고 실제 사용자 피드백을 우선순위 결정에 직접 반영하는 접근이 유용하다.

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figma2021년 8월 24일

디자인 씽킹 워 (새 탭에서 열림)

Design the Future는 코로나19로 대면 워크숍이 어려워지자 FigJam을 활용해 100명의 고등학생이 장애인의 문제를 해결하는 디자인 사고 프로그램을 온라인으로 전환했다. FigJam은 학생들이 쉽게 익히고, 전체 과정과 팀별 작업을 한곳에서 관리하며, 아이스브레이크와 협업 활동까지 운영할 수 있게 했다. 그 결과 프로그램은 장소의 제약을 넘어 더 많은 학생과 다양한 배경의 참가자를 포용했고, 가장 중요한 성과로 서로에 대한 공감과 이해를 이끌어냈다. ## 온라인 전환에 적합한 협업 도구 선택 - 기존 프로그램은 고등학생 4명, 대학생 코치 1명, 장애 당사자인 프로젝트 파트너가 한 팀을 이루는 2주 과정이었다. - 하루 8시간의 온라인 협업이 필요했기 때문에 긴 화상회의에서 발생하는 ‘Zoom 피로’를 줄이는 것이 중요했다. - 처음에는 Figma를 검토했지만, 짧은 워크숍 기간에 학생들이 디자인 도구를 익히기에는 부담이 있었다. - 대신 온라인 화이트보드인 FigJam을 선택했다. - 학생들이 빠르게 배울 수 있었다. - 파일 안에서 스티커, 도형, 템플릿 등을 활용해 직접 상호작용할 수 있었다. - 기존에 Figma로 만든 활동 템플릿을 FigJam으로 복사해 재사용할 수 있었다. - 100명 이상의 학생이 전체 그룹과 소규모 팀으로 동시에 아이디어를 공유하고 작업할 수 있었다. ## 팀 화이트보드로 디자인 프로세스 구조화 - 프로그램은 사용자 요구사항 파악과 공감 형성부터 실제 출시 가능한 앱 제작까지 디자인 프로세스 전체를 다뤘다. - 과정마다 필요한 피드백의 수준과 방식이 달랐기 때문에, 학생들이 의견을 수집하고 반영하는 방법을 익히는 것이 핵심이었다. - Coleman은 하나의 통합 FigJam 팀 화이트보드를 만들어 전체 과정을 안내했다. - Figma에서 제작한 디자인을 FigJam 템플릿으로 옮겨 각 단계의 활동 워크시트로 사용했다. - 템플릿은 학생들에게 다음과 같은 균형을 제공했다. - 단계별 목표와 작업 순서를 명확히 제시 - 팀별 진행 상황을 한곳에서 확인 - 정해진 틀 안에서도 자유롭게 수정·반복·협업 가능 - FigJam은 학생과 팀 모두가 참고하는 단일 정보 공간이 되었다. ## 가상 공간에서 커뮤니티 형성 - 워크숍의 목표는 디자인 기술 교육뿐 아니라 학생들이 즐겁게 교류하도록 하는 것이었다. - 프로젝트 작업 사이에 전체 그룹이 참여하는 아이스브레이크와 협업 활동을 진행했다. - 예를 들어 지도에 자신의 고향을 표시하거나, IDEO의 ‘30 circles’ 창의성 훈련을 함께 수행했다. - FigJam은 단순한 작업 도구를 넘어 학생들이 서로를 알아가는 가상 휴게실과 점심 공간 역할을 했다. - 공동 활동을 통해 원격 환경에서도 소속감과 비공식적인 관계 형성이 가능했다. ## 원격 환경이 만든 포용성과 공감 - 온라인 전환은 처음에는 운영 측면의 부담으로 여겨졌지만, 오히려 더 개방적이고 포용적인 워크숍을 만들었다. - 장소에 관계없이 미국 전역의 학생들이 참여할 수 있어 참가자 수와 다양성을 확대했다. - 학생들은 서로 다른 배경과 관점을 가진 사람들과 협업하며, 장애인의 실제 문제를 해결하는 과정에 참여했다. - 디자인 결과물보다 더 중요한 학습 성과는 사용자와 동료를 이해하는 공감 능력이었다. - 학생, 코치, 프로젝트 파트너 모두 디자인을 매개로 서로의 삶과 관점을 더 깊이 이해하게 되었다. 온라인 워크숍을 설계할 때는 도구 자체보다 학습 흐름을 한곳에 구조화하고, 자유로운 협업과 사회적 교류를 함께 설계하는 것이 중요하다. 특히 실제 사용자의 문제를 다루는 교육에서는 템플릿과 프로세스만 제공하기보다, 다양한 배경의 참여자가 서로의 관점을 이해하도록 공감 형성 활동을 반드시 포함하는 것이 좋다.

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figma2021년 8월 2일

Figma 제품 부사장과의 (새 탭에서 열림)

Figma의 VP of Product Yuhki Yamashita는 FigJam이 팬데믹 시기 사용자들이 Figma를 브레인스토밍과 소셜 활동에 활용하던 방식에서 출발했다고 설명한다. FigJam은 아이디어가 아직 구체화되지 않은 단계에서 협업을 돕고, Figma는 이를 인터페이스 설계와 개발로 발전시키는 도구다. 두 제품은 디자이너뿐 아니라 엔지니어와 PM까지 함께 참여하는 비선형적이고 개방적인 제품 개발 문화를 지원한다. ## 사용자 행동에서 출발한 FigJam - Figma 팀은 제품의 방향을 정할 때 사용자와 Figma Community가 제품을 예상 밖으로 활용하는 방식을 관찰했다. - 팬데믹 초기 사용자들은 Figma를 다음과 같은 용도로 확장해 사용했다. - 브레인스토밍 - 팀 워밍업 활동 - 아이디어 구체화 - 구성원 간 친목을 위한 온라인 이벤트 - Figma 역시 원격 근무로 전환하면서 오프라인 협업 과정을 온라인으로 옮길 필요를 경험했다. - 여러 사람이 하나의 가상 공간에 함께 있다는 경험이 협업과 소속감에 대한 중요한 요구를 충족한다고 판단해 온라인 화이트보드인 FigJam을 만들었다. ## 디자인과 개발의 경계가 흐려지는 현상 - 디자인은 더 이상 디자인팀만의 활동이 아니라 조직 전체가 함께 참여하는 과정으로 확장되고 있다. - 디자인팀 내부에서는 서로의 아이디어를 빠르게 변형하고 발전시키는 협업이 늘었다. - 디자인팀 외부에서도 다음과 같은 참여가 초기 단계부터 이루어진다. - 카피 문구 수정 - 제품 아이디어 검토 - 근본적인 문제 정의와 방향 변경 - Figma와 FigJam 링크가 개발 과정 초기에 조직 전체에 공유되면서 엔지니어, 디자이너, PM이 함께 문제를 해결하는 방식이 강화됐다. - 직무와 책임이 협업의 경계를 결정하던 기존 모델에서 벗어나, 여러 직군이 팀의 경계를 넘어 공동으로 문제를 해결하는 방향으로 변화하고 있다. ## PM 역할의 변화와 공동 소유 - PM과 디자이너의 역할은 원래도 일부 겹쳤지만, 과거에는 두 직군이 함께 탐색하고 편집할 수 있는 도구가 부족했다. - 과거에는 디자인 파일을 디자이너의 소유물로 보는 인식이 강해 PM의 수정이나 개입이 침해처럼 받아들여지기도 했다. - 이제는 누가 파일을 소유하는지보다 문제를 어떻게 함께 해결하는지가 중요해졌다. - 디자인과 제품 관리는 더욱 긴밀하게 연결됐으며, 이러한 역할의 결합은 더 나은 협업을 가능하게 한다. ## 비선형적인 디자인 프로세스와 ‘혼란의 수용’ - 디자인은 처음부터 끝까지 직선적으로 진행되지 않는다. - 아이디어를 만든 뒤에도 반복적인 탐색과 수정, 평가가 필요하다. - 브레인스토밍 직후 아이디어를 폐기할 수도 있고, 상당히 발전한 개념에 새로운 관점이 필요할 수도 있다. - Figma가 말하는 “혼란을 받아들이기”는 디자인 과정의 복잡성과 불확실성을 제거하기보다 적극적으로 활용한다는 뜻이다. - 협업 공간은 작업을 가까이서 살펴보는 동시에 전체 맥락을 내려다볼 수 있어야 한다. - FigJam은 아이디어 발상과 구조화에, Figma는 인터페이스 설계와 구현에 적합하며 두 단계가 자연스럽게 이어지도록 한다. ## FigJam과 Figma의 사용 구분 - **FigJam** - 아이디어가 아직 모호하고 구체화되지 않은 단계 - 자유로운 브레인스토밍 - 사용자 여정이나 문제 구조 매핑 - 팀의 의견과 분위기 확인 - 워크숍 및 다양한 협업 활동 - **Figma** - 아이디어를 실제 인터페이스로 발전시키는 단계 - 화면 설계와 프로토타이핑 - 구체적인 디자인 결과물 제작 - 두 제품은 서로 대체 관계라기보다, 아이디어 발상부터 설계·개발까지 이어지는 전체 과정의 서로 다른 부분을 담당한다. ## 회의의 표현 방식과 인간적인 상호작용 - 기존의 공유 문서 기반 회의는 의제, 진행 상황, 마일스톤 중심으로 흐르기 쉬웠다. - FigJam은 회의 기록을 남기는 것보다 구성원들이 같은 공간에서 함께 문제를 해결하는 경험에 초점을 둔다. - 화상회의에서는 음소거를 해제하고 발언해야 한다는 부담이 생기지만, FigJam에서는 다음과 같은 방식으로 자연스럽게 반응할 수 있다. - 커서 채팅 - 이모지 - 스티커 - 이러한 표현은 웃음이나 동의처럼 가벼운 반응을 영구적인 기록으로 남기지 않고 전달할 수 있다는 장점이 있다. - 결과적으로 FigJam은 회의의 분위기와 팀이 함께 일하는 방식을 더 편안하고 인간적으로 바꿀 수 있다. ## 앞으로의 발전 방향 - 사용자들은 FigJam을 다양한 워크숍과 협업 활동에 활용하고 있다. - Figma는 사람들이 이러한 활동을 더 쉽게 진행하고 운영할 수 있도록 지원 기능을 확장하려 한다. - 사례로 타이머 기능이 언급되며, 향후에도 진행 관리와 퍼실리테이션을 돕는 기능이 중요해질 것으로 보인다. FigJam은 단순한 온라인 화이트보드라기보다, 아직 정리되지 않은 생각을 여러 직군이 함께 탐색하는 협업 공간이다. 따라서 아이디어 발상과 의견 수렴에는 FigJam을, 구체적인 화면 설계와 프로토타이핑에는 Figma를 사용하면 제품 개발 과정 전체를 더욱 유연하게 연결할 수 있다.

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figma2021년 3월 17일

숫자로 보는 리모트 (새 탭에서 열림)

Figma는 원격 근무를 지원하기 위해 협업 템플릿을 제공했고, 실험 결과 템플릿을 사용한 그룹의 협업률이 5% 증가했다. 템플릿은 디자인뿐 아니라 화이트보딩, 팀 빌딩 등 다양한 업무로 협업을 확장했으며, 새로운 기능과 Figma Community 콘텐츠의 발견도 촉진했다. 원격 환경에서는 적절한 도구와 콘텐츠를 통해 협업을 의도적으로 설계하는 것이 중요하다는 결론이다. ## 원격 근무에 맞춘 협업 방식의 변화 - Figma는 오프라인에서 진행하던 브레인스토밍, 리서치, 팀 빌딩 등의 업무를 온라인으로 전환했다. - Figma를 단순한 디자인 도구가 아니라 원격 업무의 가상 공간으로 활용했다. - 데이터 과학팀은 성장팀에 임베디드되어 실험을 통해 사용자에게 가장 큰 가치를 주는 기능과 경험을 검증했다. - 원격 전환 이후 다음과 같은 협업 변화가 관찰됐다. - 지역과 시간대를 넘어 협업하는 사례 증가 - 디자이너와 다른 직군 간의 협업 강화 - 디자인 프로세스 초기에 더 많은 협업자 참여 ## 원격 협업 템플릿 가설 - Figma는 원격 근무에 특화된 템플릿을 개발·제공하면 협업이 증가할 것이라고 가정했다. - 템플릿이 제공할 수 있는 효과는 다음과 같았다. - 빈 파일에서 시작해야 하는 부담 감소 - 원격 브레인스토밍과 디자인 스프린트 같은 업무의 즉시 실행 - 디자인 외 업무에서도 Figma를 활용하도록 유도 - 성장팀은 사용자가 빈 프리셋이나 원격 업무용 템플릿을 선택해 새 파일을 만들 수 있는 ‘템플릿 피커’를 구축했다. ## 템플릿 피커 실험 결과 - 기존 사용자 일부를 대상으로 대조군과 실험군을 나누어 템플릿 피커의 효과를 측정했다. - 공유 파일에서 편집하거나 댓글을 작성한 사용자 비율을 협업률로 정의했다. - 템플릿 피커를 제공받은 그룹은 협업률이 **5% 증가**했다. - 템플릿은 특정 직군에만 효과가 있지 않았다. - 디자이너 - 제품·기획·개발 등 크로스펑셔널 동료 - 디자인 스프린트, 화이트보딩, 팀 빌딩 활동 사용자 ## 기능 발견과 커뮤니티 활용 증가 - 템플릿 피커는 협업뿐 아니라 Figma 기능 탐색에도 영향을 미쳤다. - 실험군에서: - 프레임 프리셋을 발견한 사용자가 **10% 증가** - 파일 생성 과정에서 Figma Community 파일을 활용한 사용자가 **90% 증가** - 사용자들은 템플릿을 실제로 사용했을 뿐 아니라, 소셜 미디어를 통해 긍정적인 반응을 보이고 더 다양한 용도의 템플릿을 요청했다. - 다른 사용자가 만든 작업물을 공유하고 재사용하는 Figma Community가 원격 환경에서 협업과 학습을 연결하는 역할을 했다. ## 실용적인 시사점 - 원격 협업 도구는 기능만 제공하기보다 업무별 시작점을 제시해야 한다. - 템플릿은 사용자의 초기 진입 장벽을 낮추고, 새로운 기능과 콘텐츠를 자연스럽게 발견하게 만든다. - 조직은 디자인 업무에 한정하지 않고 화이트보딩, 회고, 팀 빌딩 등 다양한 협업 시나리오에 맞는 템플릿을 마련하는 것이 좋다. - 이러한 변화는 추측보다 사용자 그룹을 나눈 실험과 협업률 같은 구체적인 지표로 검증해야 한다.

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figma2021년 3월 2일

Inside Figma: 피그마를 (새 탭에서 열림)

Figma 팀은 Figma를 제품 디자인뿐 아니라 브레인스토밍, 팀 활동, 원격 리서치 등 다양한 협업에 활용한다고 소개합니다. 핵심은 특정 숙련도나 직무에 상관없이 누구나 쉽게 참여하도록 시각적 템플릿과 구조화된 프레임워크를 사용하는 것입니다. 특히 영감 수집과 연구 참여를 자연스럽게 만드는 방법을 통해 창의성과 협업을 촉진합니다. ## 다양한 직무에서 활용하는 Figma - 엔지니어링, 제품, 디자인, 리서치 등 여러 팀이 Figma를 업무 전반에 사용합니다. - 제품 디자인 외에도 다음과 같은 용도로 활용합니다. - 팀 빌딩 활동 - 원격 사용자 리서치 - 브레인스토밍과 아이디어 발상 - 협업을 통한 창작 작업 - 라이브스트림에서는 키보드 단축키, 빠른 작업 방법, 블렌드 모드, 이징 커브 등을 소개했습니다. - Figma의 장점은 다양한 숙련도의 사용자가 각자의 방식으로 활용할 수 있다는 점입니다. ## 마인드맵 스케치북으로 아이디어 확장 브랜드 디자이너 Remilla Ty는 영감을 모으고 여러 방향을 탐색하기 위한 ‘마인드맵 스케치북’ 방법을 소개합니다. - **Prompt** - 프로젝트 이름이나 작업의 핵심 문장을 적습니다. - **Image** - 작업에 영감을 주는 이미지를 수집합니다. - **Keywords** - 이미지와 관련된 단어나 문구를 적고, 이를 프로젝트의 프롬프트와 연결합니다. - 이미지와 키워드 사이의 공통 주제를 찾으면 새로운 크리에이티브 콘셉트로 발전시킬 수 있습니다. - Figma 브랜드 팀은 Figma Community의 브랜딩 방향을 탐색할 때 이 프레임워크를 사용했습니다. - 이 과정에서는 정답이나 오답을 판단하기보다 다양한 방향을 열어 두는 것이 중요합니다. ## 리스트와 무드 보드로 브랜드 방향 구체화 두 번째 방법은 프로젝트를 언어적으로 정리한 뒤 시각 자료로 확장하는 방식입니다. - 리스트를 다음 세 부분으로 나눕니다. - **Prompt:** 현재 작업 중인 내용을 있는 그대로 설명 - **Beyond:** 프로젝트의 추상적인 의미나 한 단계 확장된 해석 - **Look and feel:** 결과물을 본 사람이 느끼기를 원하는 분위기 - 작성한 내용에서 반복되는 테마와 키워드를 뽑아 무드 보드에 배치합니다. - 관련 이미지와 색상 팔레트를 추가해 여러 요소가 어떻게 조화를 이루는지 확인합니다. - 마지막으로 콘셉트 문장을 작성해 브랜드 아이덴티티의 방향을 정리합니다. - Figma 팀은 Maker Week의 새로운 방향을 탐색할 때 이 방법을 활용했습니다. - 이러한 프레임워크는 팀원들이 프로젝트를 어떻게 이해하고 있는지 공유하는 데도 도움이 됩니다. ## 창작 과정에서 ‘몰입 상태’ 만들기 - 브레인스토밍 초기에 결과의 완성도나 방향의 정답 여부를 판단하지 않습니다. - 이미지, 단어, 감정, 색상 등 다양한 재료를 자유롭게 모으며 사고를 확장합니다. - 시각적으로 아이디어를 공유하면 팀원들의 관심사와 프로젝트에 대한 관점을 빠르게 파악할 수 있습니다. - 목표는 올바른 답을 즉시 찾는 것이 아니라, 가장 창의적으로 생각할 수 있는 ‘몰입 상태’에 들어가는 것입니다. ## 리서치를 편안하게 만드는 활동 리서처 Nannearl Brown은 Figma를 활용해 연구 참여자가 부담을 덜 느끼도록 연구 과정을 구성한다고 설명합니다. - 연구 참여자가 자신의 정보를 공유할 때 편안함을 느끼도록 사전 활동과 인터랙티브한 연습을 제공합니다. - 연구 시작 전에 ‘Figma 트레이딩 카드’를 사전 과제로 보낼 수 있습니다. - 트레이딩 카드에는 다음과 같은 질문이 포함됩니다. - 가장 좋아하는 Figma 기능 - Figma를 사용하는 방식 - 참여자에 관한 개인적인 질문 - 이 활동은 참여자가 자신의 경험을 미리 정리하게 하고, 본격적인 연구 세션에 자연스럽게 참여하도록 돕습니다. Figma를 단순한 디자인 제작 도구로 보기보다, 아이디어를 구조화하고 팀의 생각을 공유하는 협업 공간으로 활용하는 것이 이 글의 실용적인 제안입니다. 처음에는 마인드맵이나 무드 보드 템플릿처럼 부담이 적은 방식부터 도입하고, 결과보다 탐색과 참여를 우선하는 것이 좋습니다.

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figma2020년 12월 15일

드롭박스의 일하는 방식 리 (새 탭에서 열림)

코로나19로 Dropbox는 사무실 중심 문화를 버리고 ‘virtual-first’ 업무 모델로 전환하면서, 온라인에서 협업과 창의성을 재현하는 방식을 다시 설계했다. 디자인팀은 Figma를 단순한 디자인 도구가 아니라 브레인스토밍, 리뷰, 핸드오프, 부서 간 커뮤니케이션이 이루어지는 업무의 중심 공간으로 활용했다. 또한 Figma 사용법을 전사적으로 교육해 디자인 외 조직까지 시각적 협업에 참여하도록 만들었다. ## 사무실 중심 문화에서 virtual-first로 - Dropbox는 12개 글로벌 오피스에 Maker Room과 협업 공간을 운영하며 대면 창의성을 업무 문화의 핵심으로 삼고 있었다. - 디자인팀은 포스트잇, 마커, 장난감 등을 활용해 디자인 스프린트와 즉석 브레인스토밍을 진행했다. - 원격근무에서는 우연히 만나 아이디어를 주고받거나 같은 공간에서 자연스럽게 몰입하는 일이 어려워졌다. - 따라서 기존의 물리적 협업 방식을 온라인 환경에 맞게 의도적으로 재설계해야 했다. ## Figma를 활용한 원격 협업 - Dropbox 디자인팀은 2018년 Sketch에서 Figma로 전환한 덕분에 브레인스토밍, 와이어프레임, 프로토타이핑, 댓글 작성 등 원격 협업의 기반을 이미 갖추고 있었다. - 대면 디자인 리뷰 대신 Figma의 **관찰 모드(Observation mode)** 를 사용해 발표자의 화면을 실시간으로 따라갔다. - 디자이너들은 책상 옆에서 함께 작업하는 대신 Figma 링크를 공유하고 같은 파일에 들어가 아이디어를 빠르게 수정했다. - 엔지니어와 PM도 Figma 기반 디자인 스프린트에 참여하면서 부서 간 협업이 쉬워졌다. - 디자인 파일 자체가 결과물뿐 아니라 논의와 의사결정이 기록되는 커뮤니케이션 공간이 되었다. ## 비동기 핸드오프로 커뮤니케이션 단순화 - Design System 팀과 Brand Studio 팀은 아이콘 전달 과정을 Figma 템플릿으로 표준화했다. - 브랜드 디자이너가 아이콘 작업을 완료하면 해당 페이지에 체크 표시를 남긴다. - 디자인 시스템 팀은 매주 월요일 파일을 확인해 새 아이콘을 마스터 라이브러리에 반영하고 게시한다. - 별도의 반복적인 메시지나 진행 상황 확인 없이 파일 상태만으로 업무 진행 여부를 알 수 있게 되었다. - 이 방식은 다른 협업 라이브러리에도 적용할 수 있는 효율적인 비동기 프로세스로 평가됐다. ## Figma를 전사 협업 도구로 확장 - 디자인팀은 다른 부서가 Figma를 사용할 수 있도록 댓글, 내보내기, 화면 보기 및 따라가기 기능을 중심으로 워크숍을 진행했다. - 워크숍에는 마케팅, 리서치, 데이터 사이언스 등 200명 이상의 구성원이 참여했다. - 교육의 목적은 원격 환경에서도 실제 사무실의 화이트보드처럼 함께 보고, 말하고, 아이디어를 발전시키게 하는 것이었다. - 디자인 외 조직도 Figma에서 다음과 같이 활용하기 시작했다. - QA: 디자인 플로우를 복제해 테스트 계획과 테스트 케이스 작성 - 디자인 리서치: 설문 데이터와 정성적 인사이트를 나란히 배치해 발표 - 여러 조직: 프레젠테이션 공동 제작 - 그 결과 Figma는 Dropbox 전체 구성원이 시각적으로 소통하고 공동 작업하는 공용 공간으로 자리 잡았다. ## 실용적인 시사점 원격 협업을 정착시키려면 기존 대면 업무를 화상회의로 단순히 옮기는 데 그치지 말고, 협업 산출물·상태·의사결정을 하나의 공유 공간에 남기는 방식으로 프로세스를 재설계해야 한다. 특히 명확한 템플릿, 상태 표시, 비동기 핸드오프 규칙을 마련하고 비디자이너까지 도구 교육에 참여시키는 것이 효과적이다.

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figma2020년 10월 14일

팀으로 배우고 실패하기 | (새 탭에서 열림)

Config Europe의 발표들은 더 나은 제품을 만드는 일과 더 나은 팀원이 되는 일이 서로 연결되어 있음을 보여준다. 핵심은 디자인·개발·기획 등 다양한 구성원을 과정에 참여시키고, 실패를 숨기기보다 함께 학습하고 개선하는 문화다. Figma의 Variants 사례처럼 반복적인 테스트와 피드백은 제품의 접근성과 완성도를 높인다. ## 팀의 경계를 넓히는 디자인 시스템 - UAL의 Declan Talbert는 디자인 시스템을 단순한 패턴 라이브러리나 디자이너 전용 도구가 아니라 **서비스**로 바라봐야 한다고 설명한다. - 디자인 시스템에는 UI 컴포넌트뿐 아니라 접근성, 데이터, 프로젝트 관리 등 다양한 요소가 포함될 수 있다. - 디자이너, 개발자, 제품 관리자 등 여러 직군이 기여하고 사용할 수 있어야 시스템이 더 포용적으로 작동한다. - 다양한 전문성과 관점을 가진 사람을 디자인 프로세스에 참여시키면 인간 중심적인 제품과 서비스로 이어진다. - 개방적인 프로세스는 도구의 공유를 넘어, 기존 디자인 조직 밖의 사람들도 의사결정과 제작 과정에 참여하도록 만드는 것을 의미한다. ## 실패를 함께 받아들이기 - Figma의 제품 관리자 Kelsey Whelan과 제품 디자이너 Nikolas Klein은 다양한 관점이 더 나은 제품을 만든다고 강조한다. - 이 과정에서는 서로 앞에서 아이디어가 실패하는 상황도 발생하지만, 실패를 공동의 학습 기회로 바라보는 태도가 중요하다. - Variants 초기 버전은 기능적으로 강력했지만 사용자에게 충분히 직관적이지 않았다. - 팀은 몇 주 동안 짧게 사용성 테스트를 진행하려 했지만, 실제로는 6주 동안 네 차례의 테스트가 필요했다. - 이를 통해 팀은 제품이 예상보다 훨씬 사용자에게서 멀리 떨어져 있다는 사실을 발견했다. ## 원격 환경에서 확장한 사용성 테스트 - Figma는 원격 근무 환경을 활용해 제품에 직접 관여한 사람뿐 아니라 회사 전체 구성원을 테스트에 참여시켰다. - 디자이너 애드보케이트, 제품 교육 담당자, 엔지니어링 매니저 등 다양한 직군이 Zoom을 통해 사용성 테스트에 참여했다. - 테스트 과정에서 버그도 발견했으며, 전용 Slack 채널에서 문제와 수정 방안을 즉시 논의했다. - 아이디어가 작동하지 않는 모습을 공개적으로 확인하는 일은 어렵지만, 피드백을 반영해 사용성이 개선되는 과정은 더 큰 보람으로 이어졌다. - 다양한 참여자는 사용자 경험을 개선하는 동시에 팀 내부의 개방성과 협업도 강화했다. ## 실패를 ‘앞으로 나아가는 과정’으로 만들기 - 실패는 비난의 근거가 아니라 개선과 반복을 위한 정보로 활용되어야 한다. - 여러 사람이 초기 결과물을 함께 검토하면 문제를 더 일찍 발견하고, 특정 직군의 편견이나 사각지대를 줄일 수 있다. - 중요한 것은 실패하지 않는 것이 아니라, 실패를 공유하고 피드백을 반영해 다음 단계로 발전하는 것이다. - 이러한 문화가 자리 잡으면 팀원들은 실험과 의견 제시에 더 적극적으로 참여할 수 있다. 제품 개발에서는 디자인 시스템과 테스트 과정을 특정 팀의 전유물로 두기보다 다양한 직군에 개방하는 것이 좋다. 초기 결과가 미흡하더라도 이를 숨기지 말고, 반복적인 사용성 테스트와 명확한 피드백 채널을 통해 팀 전체가 함께 개선하는 구조를 마련해야 한다.

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figma2020년 10월 6일

연결의 순간 만들기 | Figma (새 탭에서 열림)

디자인은 기능과 완성도만 높이는 일이 아니라, 사람과 조직을 연결하고 의미 있는 경험을 만드는 일이다. Config Europe의 사례들은 사용자 여정을 전체적으로 바라보고, 개인의 성품과 진정성을 브랜드에 반영하며, 기술을 통해 소속감과 인간적 연결을 강화해야 한다고 말한다. 결국 전문성을 갈고닦는 동시에 인간다움을 함께 발전시키는 것이 중요하다. ## 조직 전체를 바꾸는 사용자 경험 - 핀란드 우편 기업 Posti Group은 디지털 청구서와 편지의 확산에 대응해 단순히 새 앱을 만드는 데 그치지 않고, 수백 년 된 조직의 고객 경험 전체를 현대화하려 했다. - 이를 위해 디자인을 중심에 두고 다음 네 가지 원칙을 세웠다. - **성장(Grow):** 변화하는 사용자의 요구에 맞춰 발전한다. - **감동(Delight):** 실망스러운 경험을 긍정적인 경험으로 전환한다. - **감소(Reduce):** 안정적이고 신뢰할 수 있는 서비스를 제공한다. - **경청(Listen):** 고객이 자신의 필요를 직접 표현할 수 있게 한다. - 특정 산출물이나 디지털 접점 하나가 아니라, 고객이 서비스를 이용하는 전체 여정을 통합적으로 바라보는 접근이다. - 우편 서비스는 효율적인 기능을 제공하지만, 실제로는 사랑의 편지, 세금 고지서, 신생아의 사회보장 카드처럼 사람들의 중요한 감정과 사건을 전달한다. - 따라서 디자인은 서비스의 기능뿐 아니라 그 서비스가 사람들의 삶에서 어떤 의미를 만들어내는지도 고려해야 한다. ## 기술보다 중요한 디자이너의 성품 - ConvertKit의 Charli Marie Prangley는 디자이너의 평판이 뛰어난 랜딩 페이지나 아름다운 로고를 만드는 능력만으로 결정되지 않는다고 설명한다. - 개인의 브랜드는 다음 두 요소로 구성된다. - 디자이너로서의 **기술과 전문성** - 어떤 사람인지 보여주는 **성품과 태도** - 고객을 확보하거나 좋은 직장을 얻고 커뮤니티에서 신뢰를 쌓으려면, 사람들이 자신을 어떤 사람으로 기억하길 원하는지 먼저 생각해야 한다. - 창의적이고 친절하며 재미있는 사람인지 등 자신의 가치와 성격을 정의하면, 온라인 활동과 작업물이 실제 자신을 제대로 반영하는지 점검할 수 있다. - 다른 사람을 모방하기보다 자신의 관점과 개성을 진정성 있게 드러내는 것이 중요하다. 진솔한 관점을 가치 있게 여기는 사람은 반드시 존재한다. ## 기능과 감정을 함께 설계하기 - Ueno의 Halli Thorleifsson은 웹사이트나 앱을 단순한 기능적 산출물로 보지 말고, 의미 있는 목적을 가진 작업으로 바라봐야 한다고 강조한다. - 중요한 것은 도구나 디자인 시스템 자체가 아니라, 그것을 사용해 무엇을 만들고 왜 만드는가이다. - 좋은 도구는 팀의 협업을 돕는 데서 끝나지 않고, 사람 사이의 연결과 공동체 의식을 가능하게 해야 한다. - 원격 근무가 확산된 상황에서는 기술이 사람들을 고립시키는 것이 아니라 서로 연결하고 소속감을 느끼게 하는 방향으로 사용되어야 한다. - 디자인의 결과물에는 기능뿐 아니라 감정, 의미, 인간적인 경험이 함께 담겨야 한다. ## Config Europe가 보여준 연결의 가치 - Figma의 첫 가상 사용자 콘퍼런스인 Config Europe에는 150개국에서 약 1만 명이 참여했다. - 참가자들은 온라인 네트워킹, 채팅, Friends of Figma 그룹 등을 통해 발표 내용을 배우는 것뿐 아니라 서로 관계를 형성했다. - 글은 콘퍼런스의 가장 중요한 성과가 새로운 디자인 지식보다 커뮤니티 안에서 만들어진 연결일 수 있다고 말한다. - Halli의 결론은 다음과 같다. - 자신의 전문 기술을 끊임없이 연마할 것 - 동시에 인간다움과 타인과의 관계를 발전시킬 것 일과 제품을 설계할 때 기능적 목표만 세우지 말고, 그것이 사용자와 팀, 커뮤니티에 어떤 감정과 연결을 만들어내는지 함께 정의하는 것이 좋다. 전문성은 신뢰를 만들지만, 진정성과 인간적인 태도는 사람들이 오래 기억하는 관계를 만든다.

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figma2020년 9월 29일

개방적이고 포용 (새 탭에서 열림)

프로세스는 팀의 협업 방식뿐 아니라 제품이 얼마나 개방적이고 포용적인지도 결정한다. 좋은 디자인은 핵심 사용자와 이상적인 사용 사례를 넘어 다양한 환경·능력·문화의 사용자를 고려하고, 디자인·개발·현지화 팀이 초기부터 함께 검토하는 구조를 갖춰야 한다. 특히 원격 근무 환경에서는 업무 현황과 가용 시간을 투명하게 공유하는 루틴이 중요하다. ## 이상적인 사용 사례를 넘어선 사용자 이해 - 대표 페르소나와 핵심 사용 사례만을 기준으로 삼으면 실제 사용 환경의 복잡성을 놓치기 쉽다. - 제품을 직접 사용하는 사람뿐 아니라 배달원처럼 제품의 결과물을 전달하거나 운영하는 사람의 상황도 체험해야 한다. - 예를 들어 배달 앱은 다음과 같은 현실적 제약을 고려해야 한다. - 고장 난 엘리베이터 대신 계단을 이용해야 하는 상황 - 외진 지역에서 GPS가 작동하지 않는 상황 - 사용자의 범위를 넓혀 바라보면 접근성 문제도 더 구체적으로 발견할 수 있다. - 문구를 단순화하고, 색상 대비·글자 크기·레이아웃을 개선하는 것부터 시작할 수 있다. - 접근성은 장애뿐 아니라 특정 상황에서 일시적으로 발생하는 제약도 포함한다. - 시끄러운 장소에서 소리를 듣기 어려운 경우 - 휴대폰 화면이 깨진 경우 - 조직 내에서 접근성 개선을 책임질 담당자를 명확히 정해야 지속적인 변화로 이어진다. - 특정 사용자에게 필수적인 기능은 결과적으로 모든 사용자에게도 유용할 수 있다. ## 현지화를 제품 개발의 일부로 만들기 - 현지화는 단순히 문구를 번역하는 작업이 아니라 다음 요소를 함께 고려하는 과정이다. - 언어별 문장 구조와 문법 - 문화적 뉘앙스 - 번역된 문구가 실제 화면에 들어갈 수 있는지 여부 - Deliveroo는 기존에 디자이너가 경험을 설계한 뒤 개발자에게 넘기고, 개발자가 번역 문구마다 화면을 수동으로 확인하는 방식으로 작업했다. - Phrase Figma 플러그인을 도입해 디자이너가 여러 언어의 디자인을 빠르게 만들고 공유할 수 있도록 개선했다. - 이 방식으로 현지화 팀은 개발 전에 다음 문제를 발견할 수 있었다. - 번역이 부정확한 문제 - 번역문이 화면 영역을 초과하는 문제 - 현지화 담당자는 전체 사용자 흐름을 한 번에 확인하고 초기 단계에서 피드백을 제공할 수 있다. - 결과적으로 현지화는 디자인팀과 현지화팀 사이의 일회성 인계가 아니라, 글로벌 사용자 여정을 함께 설계하는 제품 개발 과정으로 바뀌었다. ## 조직 전체의 긴밀한 협업 - 포용적인 제품을 만들려면 디자인팀 내부뿐 아니라 디자인·개발·현지화 등 관련 조직이 일찍부터 협력해야 한다. - 기존의 순차적 핸드오프 방식은 문제를 늦게 발견하게 만들고, 이미 구현된 화면을 다시 만드는 비용을 높인다. - 가벼운 프로토타입을 공유하면 각 팀이 자신의 전문성을 디자인 단계에서 반영할 수 있다. - 협업 과정에서 중요한 것은 단순히 시간을 절약하는 것뿐 아니라, 각 팀이 전체 사용자 경험과 제품 맥락을 이해하는 것이다. ## 원격 환경에서 투명한 팀 프로세스 만들기 - 원격 근무에서는 사무실에서 자연스럽게 얻던 공간적·시각적 정보가 사라지므로 업무 상황을 더 의도적으로 공유해야 한다. - 팀 구성원이 무엇을 하고 있는지, 회의에 얼마나 참여할 수 있는지 파악할 수 있도록 업무 시간을 시각화할 필요가 있다. - Team Capacity Template과 같은 도구를 활용하면 다음 정보를 공유할 수 있다. - 각자의 주간 업무 일정 - 회의 가능 시간 - 업무량의 공백이나 과부하 - 정기적인 회의와 짧은 스탠드업은 업무 진행 상황뿐 아니라 개인적인 안부를 확인하는 역할도 한다. - 사무실의 즉흥적인 대화와 브레인스토밍을 보완하기 위해 자유롭게 참여하고 나갈 수 있는 화상 작업 세션을 운영할 수 있다. - 원격 상황에서는 효율성만을 앞세우기보다 팀이 현재 상황을 견뎌내는 데 필요한 소통과 관계 형성에 충분한 시간을 배정해야 한다. 실무적으로는 프로젝트 초기에 다양한 사용자와 실제 사용 환경을 점검하고, 현지화·접근성 담당자를 디자인 리뷰에 참여시키는 것이 좋다. 또한 원격 팀이라면 업무 가시성과 정기적인 협업 시간을 명시적인 프로세스로 만들어야 포용적인 제품과 건강한 협업 문화를 함께 구축할 수 있다.

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figma2020년 5월 5일

피그마 내부: 프로 (새 탭에서 열림)

피그마의 제품 디자인 팀은 디자인 품질과 일관성을 유지하는 수평적 팀 문화와, 실제 제품을 출시하는 수직적 제품 팀 문화를 함께 운영한다. 이 글은 제품 개발 프로세스가 아니라 디자인 팀 자체의 회의 주기, 의식, 관계 형성 방식을 소개하며, 팀의 규모와 상황에 맞게 선택적으로 적용해야 한다고 강조한다. 특히 코로나19 상황에서는 생산성보다 구성원의 정신적 여유와 연결감을 우선해야 한다고 말한다. ## 디자인 팀과 제품 팀의 이중 구조 - 디자이너는 동시에 두 문화에 속한다. - **수평적 디자인 팀**: 디자인 원칙과 품질 기준을 통일하고, 디자인 역량과 공예적 완성도를 높인다. - **수직적 제품 팀**: 특정 제품 영역에 집중해 엔지니어·PM과 협업하고 실제 기능과 개선 사항을 출시한다. - 회사가 작을 때는 디자이너들이 긴밀하게 협력하며 업무를 분배한다. - 회사가 성장하면 디자이너들이 제품 영역별 워킹 그룹에 배치되면서 두 팀 정체성 사이에 긴장이 생길 수 있다. - 피그마는 제품 디자이너가 10명인 중간 규모 단계에서, 제품 팀과의 관계에는 더 집중하고 디자인 팀 프로세스는 일관성과 연결을 담당하도록 조정하고 있다. ## 프로세스를 적용할 때의 전제 - 글에서 다루는 대상은 **제품 팀 전체의 프로세스가 아니라 디자인 팀의 프로세스**다. - 제품 로드맵, PM과 디자이너의 관계, 제품별 협업 방식은 별도의 프로세스로 구분한다. - 모든 조직에 동일한 방식을 적용하기보다 팀의 규모, 성장 단계, 구성원 관계에 맞춰 조정해야 한다. - 디자인 팀 프로세스는 제품 팀의 목표를 대신하는 것이 아니라, 디자인 조직 전체의 기준과 소속감을 보완하는 역할을 한다. ## 코로나19와 팀 문화 - 팬데믹 기간에는 개인적 상황과 정신 건강이 업무 생산성에 직접적인 영향을 준다. - 리더는 평상시 생산성의 100%를 기대하기보다, 일시적으로 60% 수준까지 떨어질 수 있음을 인정하고 휴식과 정신 건강을 위한 휴가를 권장했다. - 원격 근무는 자연스러운 사회적 연결을 약화시키므로, 정기적인 협업과 팀 활동이 공동체 의식을 유지하는 데 도움이 된다. - 다만 위기 상황에서 프로세스를 급격히 바꾸기보다, 팀이 변화할 준비가 되어 있는지 먼저 판단해야 한다. - 피그마가 소개하는 방식은 원격 환경에서만 유효한 것이 아니라, 대면 조직에도 적용할 수 있는 일반적인 운영 원칙을 포함한다. ## 주간 프로세스: 월요일 워밍업 - **참여자**: 제품 디자이너를 중심으로 하며, 필요에 따라 리서치와 브랜드 담당자도 참여한다. - **시간**: 매주 월요일 오전 9시 30분부터 10시까지, 30분간 진행한다. - **목적**: 무거운 업무 논의보다 가볍고 즐거운 활동으로 한 주를 함께 시작하는 것이다. - 회의는 네 부분으로 구성되며, 제공된 글에서는 첫 번째 항목인 **주말 업데이트**까지 설명되어 있다. - **주말 업데이트(5~10분)**: 구성원들이 주말에 무엇을 했는지 공유하며 자연스럽게 대화를 시작한다. - 이런 짧은 모임은 업무 진행 상황을 점검하기보다, 서로의 일상과 상태를 이해하고 한 주의 분위기를 여는 데 초점을 둔다. ## 적용을 위한 시사점 - 디자인 조직은 제품 스쿼드에 흡수되지 않도록 별도의 연결 장치를 유지하는 것이 좋다. - 정기적인 가벼운 모임, 리뷰, 회고 등을 통해 품질 기준과 팀 소속감을 함께 관리할 수 있다. - 다만 팀의 규모와 상황에 따라 빈도와 형식을 조정하고, 특히 원격·위기 상황에서는 생산성보다 구성원의 지속 가능성을 우선해야 한다. ※ 제공된 본문은 ‘월요일 워밍업’의 주말 업데이트 설명 중간에서 끝나 있어, 이후의 주간 프로세스와 월간·분기별 활동, 8가지 운영 팁은 포함하지 않았습니다.

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figma2020년 4월 22일

더 많은 교실에 Figma 도입 (새 탭에서 열림)

Figma는 코로나19로 원격 수업이 확산되는 상황에 맞춰 교육 프로그램을 학위 과정 중심에서 온라인 강좌, 부트캠프, 학교 주최 해커톤 등으로 확대했다. 교육 대상자는 Professional 플랜 수준의 무료 기능과 수업 자료, 교육자 커뮤니티를 이용할 수 있다. 이를 통해 학생의 배경이나 학습 목적과 관계없이 디자인 교육 접근성을 높이고, 온라인 협업 기반의 수업을 지원하려는 것이 글의 결론이다. ## 원격 교육 확산과 Figma의 대응 - 코로나19로 교육기관과 교사들이 수업 방식을 전면적으로 원격 환경에 맞춰야 했다. - Figma는 원격 교실을 구축하고 운영하는 과정에서 발생하는 교육자들의 어려움을 접하며 교육 지원을 강화했다. - 기존에도 무료 시작 정책과 공인 교육기관의 학생·교사 할인 제도를 운영했으며, 전 세계 10만 명 이상이 교실에서 Figma를 사용하고 있었다. - RIT의 Miguel Cardona, Students Who Design 등 교육자 및 단체와 협력해 수업 자료와 온라인 교실 운영 가이드를 제공했다. ## 교육 프로그램의 적용 범위 확대 - 기존 대상은 공인 교육기관의 학위 과정에 주로 한정되어 있었다. - 새 프로그램에서는 다음과 같은 다양한 학습 환경을 포함한다. - 온라인 강좌 - 디자인·개발 부트캠프 - 학교가 주최하는 해커톤 - 대면 및 가상 교실 - 정규 학위 과정 이외의 교육 프로그램 - 학생이 학위를 취득하지 않더라도 기술을 향상하거나 커리어를 전환하려는 경우 교육 프로그램의 혜택을 받을 수 있도록 범위를 넓혔다. ## 제공되는 Education 플랜 혜택 - 신청이 승인되면 무료 Education 플랜을 사용할 수 있다. - Professional 플랜의 주요 기능이 제공된다. - 편집자 수 제한 없음 - 파일 수 제한 없음 - 프로젝트 수 제한 없음 - 수업 운영에 활용할 수 있는 실용적인 교실 템플릿과 교육 자료를 제공한다. - 학생과 교육자가 교류할 수 있는 커뮤니티에 참여할 수 있다. - 온라인 이벤트와 밋업에 특별 초대를 받을 수 있다. ## 온라인 협업 도구로서의 Figma - Figma는 여러 사용자가 온라인에서 동시에 작업할 수 있어 시각 디자인 수업에 적합하다. - UC Berkeley의 Eric Paulos 교수는 학생들이 이미 다양한 활동에서 온라인 협업에 익숙하기 때문에 Figma가 이러한 협업 경험을 디자인 작업으로 자연스럽게 확장한다고 평가했다. - 원격 수업에서도 교사가 파일을 정리하고, 과제를 확인하며, 학생 작업에 피드백을 제공할 수 있다. - 디자인 결과물과 수업 과정을 하나의 협업 공간에서 관리할 수 있다는 점이 기존의 분산된 온라인 수업 도구와 차별화된다. ## 디자인 교육 접근성 확대 - Figma는 전문 디자이너를 목표로 하는 학생뿐 아니라 디자인을 처음 접하는 학습자도 지원하려 한다. - 대학원 등 고등 교육을 받는 학생, 실무 역량을 키우는 사람, 커리어 전환을 준비하는 사람 모두를 대상으로 한다. - 교육 범위를 넓히는 것은 “디자인을 모두에게 접근 가능하게 한다”는 Figma의 사명과 연결된다. - 회사는 교육 프로그램을 전담할 인력을 두고, 교육자와 학생의 의견을 지속적으로 수렴할 계획이다. 교육 기관이나 부트캠프가 Figma를 도입할 때는 Education 플랜 신청과 함께 교실 템플릿, 파일 구성 규칙, 과제 피드백 방식을 미리 정하는 것이 좋다. 특히 실시간 공동 편집과 온라인 피드백 기능을 활용하면 원격 환경에서도 참여형 디자인 수업을 운영할 수 있다.

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figma2020년 4월 7일

멀리 떨어져서도 (새 탭에서 열림)

재택근무에서는 업무 방식뿐 아니라 사무실에서 자연스럽게 형성되던 유대감과 소속감도 의도적으로 온라인에 옮겨야 한다. Figma는 비공식적인 만남, 리더 간 협력, 즐거운 활동을 정기적으로 마련해 원격 환경에서도 팀을 하나로 유지하려 했다. 중요한 것은 모든 활동을 의무화하기보다 각 팀의 상황에 맞게 선택적으로 운영하며 연결의 기회를 꾸준히 제공하는 것이다. ## 사무실의 자연스러운 교류를 온라인으로 옮기기 - 사무실의 커피 타임, 식사, 우연한 만남은 업무 외적인 순간이지만 협업을 더 쉽고 즐겁게 만든다. - 원격근무에서는 이런 접점이 사라지므로 가상 점심, 온라인 커피, 화상회의 등을 통해 의도적으로 재현해야 한다. - 업무 프로세스의 원격 전환만으로는 충분하지 않으며, 팀의 관계와 공동체 의식도 함께 관리해야 한다. ## 형식적인 목적이 없어도 만남 유지하기 - 평소라면 이메일이나 Slack으로 대체할 수 있는 회의도 원격 환경에서는 서로의 상태를 확인하는 기회가 될 수 있다. - 비필수 회의를 무조건 취소하기보다 팀원 간 연결을 유지하는 시간으로 재해석한다. - 모든 회의가 명확한 업무 산출물을 가져야 하는 것은 아니며, 정기적인 안부 확인 자체가 중요한 기능을 한다. ## 리더들의 원격근무 원칙 공유 - Figma의 CEO는 관리자들을 모아 팀의 유대감을 유지할 방법을 함께 논의했다. - 팀별로 매일 아침 체크인, 가상 커피 등 각기 다른 방법을 제안했다. - 관리자 전용 Slack 채널에서 경험, 관련 글, 유용한 자료를 계속 공유했다. - 팀마다 원격근무 방식은 달라도 “모두 같은 상황을 함께 겪고 있다”는 공통 인식을 형성했다. ## 즐거운 순간을 회의와 소통에 포함하기 - 선택형 팀 운동, 반려동물 주제의 온라인 모임 등 업무와 직접 관련 없는 만남을 마련했다. - Zoom 채팅을 박수, 공감 표시, 질문에 활용해 발표자가 일방적으로 말하는 느낌을 줄였다. - 전사 All Hands가 끝날 때 잠시 모두 카메라를 켜 서로의 얼굴을 확인하도록 했다. - 격주 “Show and Tell”에서 업무, 개인적인 이야기, 관심사를 공유했다. - Zoom 배경화면을 소개하는 시간을 넣는 등 기존 행사의 형식을 변형해 재미를 더했다. - 전사 Slack 채널에서 매일 긍정적인 질문이나 주제를 던져 대화를 시작했다. - 이모지와 가벼운 대화를 적극적으로 사용해 온라인 소통의 분위기를 밝게 유지했다. ## 무작위 연결과 산책형 1:1 - Slack 앱 Donut을 활용해 참여를 원하는 사람끼리 무작위로 1~2명씩 연결했다. - 연결된 사람들은 Slack 스레드에서 대화 시간을 정하고 서로를 알아갔다. - 사무실에서 하던 걷기 1:1을 Zoom이나 FaceTime으로 변형해 각자의 동네를 산책하며 대화했다. - 자발적 참여를 전제로 하여 사교 활동이 또 다른 업무 부담이 되지 않도록 했다. ## Figma를 활용한 팀 활동 - Figma 커뮤니티에서 원격으로 즐길 수 있는 협업 게임과 활동을 참고했다. - **Figma Tennis**: 이미지를 차례로 주고받으며 서로의 작업을 발전시킨다. - **Trash Dinosaur**: 가상의 쓰레기 조각 다섯 개로 팀이 함께 공룡을 만든다. - **Virtual bookshelf**: 좋아하는 책이나 현재 읽는 책을 공유한다. - **그림 맞히기 게임**: Pictionary처럼 그림을 그리고 다른 사람이 단어를 맞힌다. - 이런 활동은 별도 행사가 아니어도 회의 시작 전 아이스브레이커로 활용할 수 있다. 원격 팀 운영에서는 업무 회의만 늘리기보다 비공식적인 교류와 놀이를 정기적으로 설계하는 것이 효과적이다. 다만 활동은 선택적으로 제공하고, 리더가 직접 참여하며, 팀원들이 부담 없이 얼굴을 보고 대화할 수 있는 구조를 만드는 것이 좋다.

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figma2020년 3월 30일

원격 브레인스토밍 (새 탭에서 열림)

원격 브레인스토밍은 대면 회의를 그대로 온라인으로 옮기는 것이 아니라, 목표·도구·진행 방식을 더 명확히 설계해야 효과적이다. Figma는 중앙 작업 문서와 화상회의를 결합하고, 사전 자료 공유와 소규모 그룹 활동을 통해 원격 환경에서도 참여와 창의성을 높일 수 있다고 설명한다. 또한 생산성 극대화보다 구성원들이 불확실한 상황에 적응할 수 있도록 충분한 여유와 연결감을 제공하는 것이 중요하다고 강조한다. ## 원격 브레인스토밍의 특징과 어려움 - 브레인스토밍은 다양한 관점을 듣고, 아이디어를 확장하거나 구체화하기 위한 회의다. - 단순한 진행 상황 공유 회의보다 창의적인 사고와 적극적인 참여가 필요하다. - 완전히 분산된 환경에서는 회의실에서의 즉석 대화, 화이트보드 활용, 짧은 팀 허들이 어렵다. - 특히 원래부터 원격으로 일하던 구성원이 겪던 참여와 소통의 어려움이 모든 팀원에게 확대될 수 있다. - 불확실한 시기에는 창의적 사고 자체가 어려울 수 있으므로, 구조와 심리적 여유를 함께 제공해야 한다. ## 목표를 먼저 명확히 정하기 - 프로젝트의 현재 단계에 맞춰 브레인스토밍의 목적을 정의한다. - 가능한 한 많은 아이디어를 모으려는 것인지, 몇 가지 선택지를 다듬으려는 것인지 구분해야 한다. - 목표가 명확하면 참가자들이 어느 수준과 방향의 아이디어를 준비해야 하는지 이해할 수 있다. - 원격 회의에서는 즉석에서 목적을 설명하기 어렵기 때문에, 사전에 목표를 공유하는 것이 특히 중요하다. ## 원격 협업 도구 준비하기 - **화상회의** - 회의 초대에 화상회의 링크를 포함한다. - 가능하면 카메라 사용을 권장해 구성원 간 연결감과 개방적인 분위기를 높인다. - Zoom의 가상 배경처럼 긴장을 완화하고 즐거운 분위기를 만드는 기능도 활용할 수 있다. - **중앙 Figma 파일** - 모든 참가자가 함께 작업할 수 있는 단일 문서를 만든다. - 참가자에게 편집 권한을 부여하고, 여러 페이지나 프레임을 주제별 아이디어 공간으로 사용한다. - 디자인 스프린트 템플릿을 출발점으로 활용하거나, 해당 브레인스토밍만을 위한 별도 파일을 만들 수 있다. - **채팅 채널** - 지속적인 업무라면 Slack 채널을 만들어 회의록, 후속 논의, 비동기 피드백을 관리한다. - 작업 문서 링크를 채널 주제에 고정하면 자료를 쉽게 찾을 수 있다. ## 회의 전에 자료와 작업 공간 공유하기 - 회의 전날 또는 당일 아침에 Figma 파일을 전달한다. - 브레인스토밍의 목표와 기대하는 결과를 간단히 설명한다. - 팀이 반응하거나 발전시킬 초기 아이디어가 있다면 문서에 미리 작성해 둔다. - 참가자가 실시간 회의 전에 생각할 시간을 가질 수 있도록 한다. - 질문은 개인 메시지나 Figma 댓글로 미리 남길 수 있게 안내한다. ## 회의 시작과 주제 이탈 관리 - 시작할 때 목표와 참가자들이 기여해야 할 방식을 다시 상기시킨다. - 원격 회의에서는 일부 참가자가 사전 자료를 확인하지 못했을 수 있으므로 핵심 내용을 짧게 복습한다. - 논의가 다른 방향으로 흘러가는 것은 참여와 관심의 신호일 수 있다. - 다만 본래 목적을 잃지 않도록 문서 안에 **“Parking lot”** 영역을 만든다. - 현재 주제와 직접 관련은 없지만 나중에 살펴볼 가치가 있는 아이디어를 해당 영역에 기록한다. ## 소규모 그룹과 구조화된 활동 활용하기 - 자유롭게 이야기하는 방식도 가능하지만, 원격 환경에서는 구조화된 진행이 더 효과적이다. - 화상회의 참가자를 2~3명 단위의 소그룹으로 나눈다. - 소그룹에서는 대규모 회의보다 발언 부담이 낮아 조용한 참가자도 의견을 내기 쉽다. - 소규모 환경은 기술적 문제나 의사소통 오류를 처리하기에도 유리하다. - 각 그룹에 전체 회의에서 결과를 공유할 **리드**를 지정한다. - 진행자는 Figma 파일을 화면 공유하거나, 참가자들이 Observation Mode로 진행자를 따라가도록 설정할 수 있다. - Zoom의 Breakout Room 같은 기능을 이용해 그룹을 분리한다. ## 실용적인 운영 원칙 원격 브레인스토밍을 준비할 때는 회의 목적을 먼저 정하고, 편집 가능한 공동 문서와 화상회의 링크를 사전에 제공하는 것이 좋다. 회의 중에는 Parking lot으로 논점을 관리하고, 2~3명 단위의 소그룹 활동과 그룹별 발표자를 활용하면 참여도와 결과의 질을 높일 수 있다.

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